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Propósito práctico

    Seguimos traduciendo para ti artículos de David Allen. Hoy te compartimos uno que trata sobre el horizonte superior en el esquema de perspectiva que propone GTD: el propósito. En él, Allen nos habla de la importancia de este horizonte, incluso en los aspectos más «operativos» de nuestras vidas.

    Últimamente, los gurús de los negocios y de la autoayuda han hecho mucho hincapié en el «propósito» como objetivo de nuestras organizaciones y de nosotros como individuos. No puedo estar más de acuerdo con esas exhortaciones a aclarar los Grandes Para Qué de nuestras empresas, nuestros trabajos y nuestras vidas. ¿Qué somos? ¿Qué soy?

    Sería absurdo negar el valor de encontrar las respuestas a estas preguntas. Durante muchos años, tanto yo como nuestro equipo GTD hemos reflexionado y profundizado en múltiples conversaciones y decisiones sobre estas cuestiones, y seguiremos haciéndolo.

    Pero, ¿qué pasaría si lleváramos esta reflexión a un nivel mucho más mundano y práctico en nuestro día a día? ¿Tendría un valor equivalente? Por ejemplo: ¿Para qué tienes un perro? ¿Para qué tienes un coche? ¿Para qué desayunas lo que desayunas?

    ¿Para qué tomas una copa de vino? ¿Para qué estar en Facebook? ¿Para qué tener una empresa?

    A menudo suponemos que las discusiones sobre el «propósito» relegan nuestro pensamiento a los horizontes más medulares y sublimes de nuestra existencia. Y, en efecto, centrarse en esos niveles es valioso —en el esquema más amplio de las cosas— para nosotros mismos y para nuestras empresas.

    Pero, ¿y si esa pregunta fundamental de «¿para qué?» pudiera y debiera apuntar a algunos de los aspectos más cotidianos de nuestro trabajo y nuestra vida?

    Según mi experiencia, muchas situaciones pueden mejorar enormemente con una reevaluación rigurosa y la toma de conciencia de para qué se crearon en primer lugar y si siguen siendo necesarias de la misma manera.

    ¿Para qué tienes una «sala de estar»? La mayoría de la gente que conozco que tiene una sala de estar no vive en ella. Un oxímoron. He conocido y trabajado con gente sofisticada que compró una casa nueva y convirtió el «salón» en su oficina. Era más ligero, estaba más cerca de la cocina para tomar café y aperitivos, y era donde pasaban la mayor parte del día. Inteligente.

    La mayoría de la gente que tiene un «comedor» no come en él. ¿Para qué sirve entonces? Los comedores surgieron porque la gente tenía sirvientes que preparaban la comida en la cocina y la servían en el espacio formal para comer. Dudo que muchos de los que están leyendo esto y tienen un comedor también tengan sirvientes en la cocina. Si es así, probablemente siga funcionando. Si no, estáis desperdiciando vuestro patrimonio inmobiliario. Durante un tiempo me dediqué a la navegación y a los veleros y me di cuenta de que los barcos más antiguos y grandes tenían cocinas y espacios centrales separados. Eso era porque antes tenían tripulaciones, con cocineros. Ya no: los barcos más nuevos combinaban el espacio para cocinar y comer en uno solo. Pensar con propósito.

    Este es mi reto y mi invitación: Observa tu entorno físico, digital e incluso tus relaciones. ¿Para qué tienes lo que tienes? ¿De qué podrías deshacerte que realmente no necesitas? ¿Qué podrías reutilizar para que te sirviera mejor? ¿Qué podrías añadir a tu situación para mejorar tu experiencia?

    Cuestiónalo todo. A continuación, explóralo todo. Y luego asegúrate de que tienes claro el propósito de lo que decides hacer. Eso es llevar el concepto «compromiso apropiado» a su nivel más sofisticado.

    David Allen

    Enterrados por las reuniones y el correo electrónico

      En esta ocasión te compartimos la respuesta de David Allen a una pregunta relacionada con las «dichosas» reuniones y el correo electrónico. Estamos seguros de que te va a resultar muy útil.

      Pregunta: Paso tanto tiempo entre la maleza, intentando apagar fuegos y cumplir con mis tareas diarias, que rara vez pienso y mucho menos encuentro tiempo para cumplir los objetivos, la visión y los propósitos que quiero para mi vida. ¿Cómo voy a conseguir realmente lo que más me importa si lo único que parece atraer mi atención es el correo electrónico y las reuniones?

      David Allen: ¡Bienvenido a un enorme club! La mayoría de las personas que conozco, especialmente las que trabajan en un mundo profesional ajetreado, caen fácilmente víctimas de «lo último y lo más ruidoso», es decir, de aquellas cosas que nos toman el pelo y secuestran nuestra atención. El correo electrónico y las reuniones son dos culpables especialmente frecuentes en este sentido.

      Ahora bien, el correo electrónico y las reuniones son herramientas extremadamente importantes para la mayoría de nosotros, y pueden ser muy eficaces para hacer las cosas de forma productiva y eficiente; no «disparemos» a los medios. Pero, ¿cuál es el verdadero problema? Hay al menos dos:

      1. El propósito de los correos electrónicos y las reuniones es a menudo poco claro, incluso innecesario.
      2. No has hecho adecuadamente operativos tus compromisos a largo plazo, lo que te lleva a caer en el problema n.º 1.

      El problema n.º 1 es generalizado, sin duda. A menudo se envían correos electrónicos (sobre todo en cc:) para «mantener a todo el mundo al tanto» cuando, en realidad, la razón es la falta de claridad sobre quién está realmente al mando, quién necesita saberlo y cuándo se debe actuar. Lo mismo ocurre con las reuniones. Con demasiada frecuencia, se reúnen grupos de personas para tratar algo que podría haberse solucionado si las responsabilidades y su titularidad estuvieran claras. Las malas reuniones llevan a malos correos electrónicos, que a su vez llevan a malas reuniones y así, hasta la saciedad. (Este es un tema para otra newsletter, seguro).

      El problema n.º 2 es el verdadero culpable y tiene múltiples aspectos. En primer lugar, ¿tienes un inventario claramente articulado de tus objetivos, visión y propósitos? Si no es así, esa es tu primera tarea.

      Si aún no lo has hecho, coge papel y lápiz, o el ordenador, y escribe tu mejor estimación sobre el propósito de tu vida. A continuación, elabora un escenario ideal (en varios párrafos) sobre cómo sería, sonaría y se sentiría para ti un futuro «éxito rotundo». Termina identificando las cosas clave que tendrías que hacer en los próximos uno o dos años para conseguirlo.

      Una vez hecho esto (y quizás ya lo hayas hecho), la pregunta clave que debes hacerte y responderte es: «¿Cuál es la siguiente acción para que todo o parte de esto suceda?». Si no tuvieras nada más que hacer en tu vida en este momento que emprender una acción física, visible y muy específica hacia el resultado o resultados deseados, ¿cuál sería esa acción? ¿Enviar un correo electrónico? ¿Buscar en Internet? ¿Mantener una conversación con tu pareja? ¿Cuál?

      Para la mayoría de la gente, a largo plazo significa: «Algún día querré…». Mientras que un resultado realmente comprometido es algo del ahora. Es un objetivo sobre el que haces algo ahora y que puede tardar más que otras cosas en completarse.

      Sin esas próximas acciones específicamente definidas, serás presa de todas las distracciones del trabajo y de la vida cotidiana. Esto se debe a que es más fácil dejar que estos puntos de la agenda diaria te den estructura y estabilidad, y una sensación de productividad a corto plazo (por muy subóptima que sea), frente a tener que pensar y decidir realmente lo que necesitas hacer para hacer realidad tu visión.

      Una vez que tienes claro adónde quieres llegar y qué debes hacer para conseguirlo, es mucho más fácil evaluar el valor de los adornos brillantes de tu mundo que tanto pueden distraerte. Eso no significa que puedas evitar las reuniones y el correo electrónico. Simplemente, sabrás mejor cuánto tiempo y energía dedicarles y confiarás en que sigues avanzando en la dirección correcta.

      No puedo evitar sugerir también que uno de los mayores obstáculos para lo que he sugerido más arriba es la falta de recopilación, clarificación y organización de todas las cosas que tienen tu atención ahora —pequeñas o grandes, personales o profesionales—. Esto crea una acumulación mental que a su vez te hace sentir abrumado. Esto, a su vez, reduce enormemente tu inspiración y tu capacidad para reflexionar sobre la relación entre tu gran juego y tus realidades cotidianas. Una vez que implementas la metodología GTD, es mucho más fácil integrar y navegar por todos esos compromisos.

      La productividad no se da por sí sola

        Una vez más David Allen nos comparte una pincelada sobre el núcleo de GTD. Tres comportamientos clave para ser personas efectivas. En tu caso, ¿hasta qué punto los tienes interiorizados? 

        Hay tres cosas que tienen que ocurrir para definir nuestro trabajo y ser lo más productivos posible en él. Y estas tres cosas no suceden por sí solas. Tenemos que entrenarnos para hacer las tres y, hasta que las interioricemos como comportamientos automáticos y habituales, tenemos que disciplinarnos para hacerlas.

        TENEMOS QUE:

        1. Tomar decisiones sobre lo que vamos a hacer con nuestras «cosas» y las siguientes acciones necesarias para hacerlo (¿cómo sería «hacer»?). Las «cosas» no son accionables hasta que hemos decidido el resultado y el siguiente paso para avanzar hacia él. Las cosas en las listas, en los montones y en el correo electrónico generalmente nos repelen en lugar de atraernos. Y esto no cambia hasta que decidimos cuál es exactamente nuestra intención sobre ellas y si el siguiente paso es una llamada, redactar una respuesta, comprar clavos, hablar con alguien, etc.

        2. Anotar esos resultados y acciones si no los hacemos en el momento en que los pensamos. Incluso si decidimos lo que tenemos que hacer con respecto a algo, si lo archivamos en la «RAM psíquica», corremos un grave riesgo de perder de vista la opción y (peor aún) creamos un fracaso inmediato y un estrés innecesario. La «RAM psíquica» no tiene sentido del pasado y del futuro y cree que debemos hacer todo lo que hay ahí de una vez.

        3. Mirar los recordatorios (cuando podemos usarlos efectivamente y avanzar con ellos). Incluso si has decidido que el siguiente paso es una llamada telefónica que tienes que hacer, y lo has anotado en algún sitio, si no miras el recordatorio cuando estás ante el teléfono con tiempo para hacer llamadas, te arriesgas a perder la oportunidad de avanzar en algo que podría ser la mejor opción, considerando todas las variables. Cuando estás en un determinado contexto, para ser eficiente necesitas ver todas las cosas que se podrían hacer en esos contextos.

        Estos tres comportamientos combinados son un conjunto de habilidades maestras para el trabajo del conocimiento. Sin embargo, prácticamente todas las personas con las que me encuentro en el mundo profesional podrían mejorar significativamente la constancia con la que realizan estas tres actividades críticas de productividad.

        No se nos enseñó esto mientras crecíamos. El mundo laboral de nuestros padres no exigía estos comportamientos críticos del trabajo del conocimiento. La gente se limitaba a llegar y hacer lo que obviamente había que hacer: lo veían delante de ellos.

        Pocas personas trabajan ya en ese tipo de mundo. Hoy en día, cualquiera que llegue y espere trabajar en lo que tiene visiblemente delante de él, está esperando un mundo retro que no existe, y es probable que esté experimentando un estrés creciente que no va a mejorar.

        David Allen

        Hablemos de cómo establecer prioridades

          En este artículo, David Allen reformula lo que significa establecer prioridades.

          Lo hace alejándose de los métodos que nos invitan a establecerlas de antemano, como ponerles un código «ABC» u ordenar las 10 cosas más importantes, y reivindicando que priorizar es algo que solo podemos hacer con sentido en el momento presente, teniendo en cuenta las limitaciones de nuestras circunstancias.

          «¿Cómo establezco prioridades?» Escucho esta pregunta con tanta frecuencia que asumo que la mayoría de personas piensan que podrían y deberían hacerlo mejor.

          Tengo una opinión radical al respecto: aprende a escuchar y confiar en tu corazón. O tu intuición, o tu instinto, o cualquiera que sea la fuente de esa misteriosa y maravillosa «voz suave y apacible» que, de alguna manera, te conoce mejor que tú mismo, y que sabe lo que es mejor para ti incluso mejor que tú.

          Los códigos de prioridad «ABC» no funcionan. Enumerar las 10 cosas principales que crees que debes hacer, en orden, no funciona. Esta noche a las 8 de la tarde tendrás una prioridad diferente a la que tienes ahora a las 10 y media de la mañana. Y, a veces, lo más estratégico para ti será regar tus plantas. Por ejemplo, cuando has estado en seis reuniones, sientes que has salido perdiendo en cinco de ellas, y a media tarde tienes el cerebro hecho papilla y la capacidad de atención de un pez. Ese es el momento de regar tus plantas y reponer las grapas. ¿Por qué? Porque no puedes hacer nada más, y de todos modos tendrás que regar tus plantas en algún momento.

          En el día a día, momento a momento, no hay ningún algoritmo o fórmula que dure mucho tiempo, o que realmente valga la pena tratar de concretar en algún sistema escrito o codificado. Los cuatro criterios que usarás para decidir qué hacer (en orden de prioridad) son:

          • Contexto (¿Qué puedo hacer dónde estoy?)
          • Tiempo (¿Cuándo tengo que hacer otra cosa?)
          • Energía (¿Cómo de cansado o fresco estoy?)
          • Prioridad (¿Qué tiene el mayor beneficio para mí si lo hago?)

          La idea de «recompensa» para ti mismo es intuitiva. Pero no seamos frívolos: ¿Cuándo fue la última vez que tú y tus compañeros de trabajo como grupo mirasteis sinceramente hacia el futuro y tomasteis decisiones difíciles sobre lo que sigue siendo de vital importancia y lo que no? (¿Cuándo fue la última vez que decidiste cuál es realmente tu trabajo?) ¿Cuándo fue la última vez que te sentaste personalmente y pensaste en dónde estás en tu vida, en todos los frentes, hacia dónde te diriges y qué es lo que realmente querrías que fuera diferente de como es?

          Lo ideal es revisar con regularidad el horizonte más amplio de tu trabajo y tu vida, profundizando a todos los niveles (conscientes o no) a los que pueda afectar. Después, organízate y mantente al día de tus realidades y compromisos actuales, de forma que cuentes con una base lo suficientemente clara para escuchar las indicaciones y corazonadas internas y seguirlas sin distracciones.

          ¿Debo trabajar en este artículo que necesito escribir? ¿O llamar a la tía Susi? ¿O cuadrar mis gastos? ¿O planificar la estrategia de marketing del próximo año? ¿O tomar una cerveza y pasar tiempo con mi pareja en el patio? ¿Quién sabe?

          Mantente abierto a tu propio espíritu y a sus indicaciones (¡o incluso considera preguntarle!), y luego corre el riesgo de seguir tu mejor suposición, presta atención a los resultados y corrige el rumbo a medida que avanzas. Nunca he encontrado otra forma de hacerlo.

          «Lo primero, primero; lo segundo, nunca» – Shirley Conran

          David Allen

          Algún cambio, aunque más GTD

            Si sigues fielmente este blog, apreciarás que en las últimas semanas se han producido algunos cambios en la web.

            El motivo es que desde el pasado 1 de septiembre hemos dejado de ser el Certified Partner de la David Allen Company para España, cerrando así un fructífero ciclo de 7 años (2015 – 2022).

            Durante este tiempo hemos podido profundizar en el dominio de GTD de la mano de su creador —David Allen— y también hemos acumulado miles de horas de experiencia facilitando nuestras formaciones.

            Y vamos a seguir compartiendo contigo todo este conocimiento acumulado y el que sigamos acumulando en el futuro. Porque, en lo que respecta a nuestro propósito, nada ha cambiado.

            Casi podríamos decirte que los cambios en el blog son puramente estéticos. Seguimos firmes con nuestro compromiso y vamos a continuar siendo parte activa de esta tan necesaria transformación en el ámbito de la efectividad personal.

            Vamos a seguir investigando, aprendiendo y acompañando a personas que, como tú, estáis también comprometidas con ello. Además de seguir ofreciendo los servicios profesionales más avanzados en este campo.

            ¡Gracias por tu confianza! ¡Nos vemos!

            Me falta tiempo… Todo el tiempo

              En este artículo, David Allen pone un ejemplo muy claro del «vísteme despacio que tengo prisa».

              Lo hace refiriéndose al correo electrónico, uno de los principales agujeros negros de nuestra efectividad. Y es que cuesta menos pensar y tomar decisiones sobre un correo cuando lo tocas por primera vez —y organizar, si es necesario, un recordatorio en tu sistema— que pensar y repensar sobré él cada vez que lo ves en tu bandeja de entrada. Aunque pueda parecer contraintuitivo.

              La trampa de mantenernos siempre ocupados.

              Hace poco, durante una sesión de coaching con un ejecutivo, descubrí que eso de mantenernos siempre ocupados para no pensar podía llevarse un paso más allá, convirtiéndose en «mientras pueda concentrarme en hacer algo que parezca productivo, no tendré que lidiar con la presión que me genera todo lo demás que tendría que estar haciendo».

              Mi cliente ya había aclarado casi todos sus emails, solo había dejado una docena de ellos en la bandeja de entrada. Decía que, como iba a tardar más de dos minutos en responderlos, prefería mantenerlos ahí.

              Ya había configurado en Microsoft Outlook una categoría de tareas llamada «En el ordenador». Yo quería que dejara de utilizar la bandeja de entrada como contenedor de recordatorios, y probar la sensación que da tenerla completamente vacía. Por eso le animé a mover esos emails a su lista de «En el ordenador».

              En cuanto lo hizo, vio la luz. «¡Ah! ¡Ahora puedo ver todo mi trabajo en un mismo sitio! Si hubiera dejado los emails en la bandeja, me habría puesto a trabajar en ellos directamente porque habría sido la opción más fácil. Ahora puedo evaluarlos en el contexto de todas las cosas que tengo por hacer. Al moverlos, no los he perdido, los he puesto en perspectiva. He estado dejándome llevar, ocupado con las opciones más fáciles, en lugar de sentirme mejor por tomar mejores decisiones».

              Salir de la trampa.

              Edita las líneas de asunto del correo electrónico cuando lo guardes, respondas o reenvíes (si el programa lo permite) para que refleje su contenido. Un momento de esfuerzo mental te facilitará mucho el procesamiento posterior, a ti y a los demás, a la hora de evaluar de qué va ese correo cuando se transforme en cosas diferentes con diferentes propósitos.

              Nuestra RAM psíquica tiende a centrarse en los temas más recientes o que nos producen mayor respuesta emocional, y eso rara vez es lo más eficaz. Del mismo modo, si tu sistema de recordatorios está descentralizado y desorganizado (post-its en tu pantalla de ordenador, notificaciones en el teléfono, papeles por toda la oficina, interrupciones de gente…), será muy fácil caer en trabajar en lo que esté más a mano. Pero lo que nos parece más evidente no es el mejor criterio para decidir qué hacer en cada momento. Párate. Haz lo que tengas que hacer para sentirte tan bien como sea posible con lo que estés haciendo en cada momento. Nunca puedes estar lo suficientemente ocupado como para disipar la necesidad de mantenerte así. Y cuando quieras elegir en qué trabajar, será mucho más fácil elegir no hacerlo.

              «Todo debe hacerse lo más sencillo posible, pero no más sencillo que eso», dijo Albert Einstein.

              David Allen

              El escurridizo inventario de tus proyectos

                Hoy te presentamos un artículo de David Allen en el que nos habla de la importancia de contar con una lista de proyectos completa y actualizada.

                Contar con un inventario preciso de todo aquello que te has comprometido a hacer, en el plazo de un año, y requiere más de un paso para su consecución, marca la diferencia.  

                Uno de los fenómenos más extraños con los que me he encontrado en los 30 años que estuve trabajando en estrecha colaboración con algunas de las personas más brillantes y ocupadas del mundo, es lo difícil que resulta para la mayoría comprender la idea de lo que es un «proyecto» y gestionar de forma coherente un inventario completo de los mismos. Pero sin la concienciación, y una adecuada recopilación de esos compromisos, es imposible abordar lo que se encuentra en la raíz de la mayoría de sus quejas habituales acerca del agobio, el correo electrónico, las reuniones y las prioridades.

                Si no tienes una idea clara de la totalidad de tus obligaciones, siempre te comprometerás en exceso. Y los compromisos surgen en múltiples niveles, desde «para qué estoy en este planeta» hasta «necesito mantequilla». Pero el nivel más borroso para la mayoría es el que está justo encima de tus acciones físicas: tus proyectos. Tengo una definición radical de «proyecto»: cualquier cosa que te comprometas a terminar en un año que requiera más de una acción para completarlo. Dada esta amplia descripción, la mayoría de la gente tiene entre 30 y 100. ¿Dónde está tu lista? ¿Cómo de completa y actualizada está?

                La gente se queja de que tiene «demasiado por hacer» y, sin embargo, la mayoría de las personas son incapaces de hacer un inventario completo y preciso de lo que se han comprometido «a hacer» si su vida dependiera de ello. Claro, pueden tener un plan estratégico en alguna parte; tienen un calendario con las citas que necesitan atender; puede haber una lista rudimentaria, incompleta y aún no muy clara de cosas por hacer. Pero, además, tienen miles de cosas adicionales que sienten que deben abordar, sobre las cuales saben que necesitan pensar, decidir y hacer algo al respecto.

                El cumpleaños de mamá. Las opciones de universidad de Brian. El chequeo médico atrasado. La fuga potencial de un empleado clave. Aportaciones al plan de pensiones. ¿Clase de pilates? María: ¿Dificultades de aprendizaje? Demasiadas suscripciones. ¿Qué vamos a hacer este verano? La residencia de papá. ¿Nuevo iPad? Próximas oportunidades de carrera. Política del Consejo de Administración.

                Por cierto, no hay problemas; solo proyectos. Un problema es solo un resultado deseado no definido o una falta de compromiso con su resolución.

                No solo es ese pantano de compromisos voluminoso e indefinido, sino que su forma sigue cambiando mientras lees esto. ¿Has tenido algún input en los últimos días sobre algo que sabes que necesitas para cerrar o resolver un tema, pero aún no has aclarado exactamente cuál es el proyecto, o qué necesitas hacer al respecto?

                Haz una lista «Proyectos». Inclúyelos todos. Mantenla actualizada, revísala cada semana y renegóciala. Fíjate en lo diferente que puedes percibir tu mundo cuando lo haces. Hay una buena oportunidad para que te sientas mucho mejor con lo que no estás haciendo.

                David Allen

                La necesidad de una «lista total de tareas de la vida»

                  En esta ocasión David Allen nos habla de la importancia de contar con un sistema completo de recordatorios que contenga todos los resultados que queremos conseguir y los primeros pasos que hay que dar hacia su consecución.

                  Lo cual, tiene varias ventajas. Y una de ellas es que en los momentos en los que no contemos con la energía o las circunstancias adecuadas para hacer los trabajos «más importantes», podremos avanzar en otras cuestiones que también son necesarias, y que habrá que hacer igualmente.

                  El concepto de listas de tareas diarias o semanales está tan obsoleto como los teléfonos de disco. Necesitamos tener una visión total y holográfica de todo lo que queremos lograr, y de todas las acciones necesarias para iniciar cualquiera de ellas. Y necesitamos tener acceso a vistas de esas acciones siempre que podamos hacerlas.

                  La mayoría de las personas con las que me encuentro en las organizaciones de mis clientes están hasta arriba de trabajo y se sienten abrumadas. La estrategia y el triaje son necesarios para abordar esto, pero al menos tan importante es el requisito de que las personas establezcan sus vidas para ser mucho más eficientes a la hora de hacer mucho más en un día.

                  Para robar una estrategia de Motorola, necesitamos «minar el ancho de banda». Desarrollaron una tecnología que utilizaba las áreas más discretas «entre líneas» en las frecuencias de radio ya existentes. Del mismo modo, tenemos que estar preparados para, y aprovechar, los extraños espacios de tiempo y energía desiguales en los que nos encontramos.

                  ¿Alguna vez has tenido la capacidad de atención de un mosquito… ya sea impuesta externamente (como en el asfalto de O’Hare) o generada internamente (como a las 16:30 en un día de seis reuniones, cinco de las cuales fueron brutales)? ¿Alguna vez has tenido un periodo de tiempo corto (pero aún desconocido), con una distracción informal, como esperar a que empiece una reunión tardía? ¿Alguna vez has tenido un viaje de cinco horas en avión con mínimas interrupciones?

                  Hay muy pocos momentos y lugares en los que realmente tenemos el nivel de energía, las herramientas y los plazos ininterrumpidos adecuados para trabajar en algunos de nuestros trabajos «más importantes». El resto del día, no deberíamos sentirnos culpables por no estar trabajando en el «primer trabajo». Más bien, deberíamos maximizar nuestra productividad eligiendo cosas que hacer (que vamos a hacer de todos modos, en algún momento) que se ajusten a la situación.

                  Ponte al día con el material de lectura y revisión del tipo FYI mientras esperas las reuniones. Regar las plantas y llenar la grapadora cuando el cerebro está frito. Llama a Marriott y haz una reserva cuando tengas diez minutos antes de embarcar. El problema es que la mayoría de la gente no tiene todas esas opciones ya pensadas y puestas en cubos adecuadamente accesibles para rebuscar cuando aparecen esas situaciones. Y la mayoría de las veces, cuando aparecen esas franjas horarias extrañas, no tienen la energía necesaria para recordarlas o averiguarlas.

                  Es una línea sutil y fina entre hacer cosas menos importantes como forma de procrastinar, y hacerlas porque es lo más productivo que se puede hacer efectivamente. En el peor de los casos, es una forma energizante de perder el tiempo de forma semiproductiva. En el mejor de los casos, es mantener la baraja despejada y utilizarte de forma óptima como recurso.

                  David Allen

                  Gestión del tiempo: ¿Cuál es el verdadero problema?

                    Hoy te presentamos un artículo de David Allen reflexionando en torno a la verdadera esencia de lo que queremos decir cuando hablamos de gestión del tiempo. Y es muy posible que desde el principio te sorprenda y te haga reflexionar. 

                    No se puede gestionar el tiempo. El tiempo simplemente es. No gestionas mal cinco minutos y acabas con cuatro o seis. Entonces, ¿qué es esta cosa que ha sido mal etiquetada durante tantos años, y por qué recibió un nombre inapropiado? La gestión del tiempo es realmente la gestión de lo que hacemos a lo largo del tiempo. Pero es más fácil para los ejecutivos decir que el tiempo es lo que necesita ser gestionado, en lugar de ellos mismos. Es más fácil hacer que el tiempo sea el enemigo y alardear de nuestra valía (tengo tantas cosas grandes e importantes que hacer), en lugar de decir: «No cumplo mis compromisos».

                    La gestión del tiempo es en realidad la gestión de los compromisos.

                    Al final del día, lo bien que te sientas con lo que hiciste (y lo que no hiciste) es proporcional a lo bien que creas que has cumplido los compromisos contigo mismo. ¿Hiciste lo que te dijiste que harías? ¿Cumpliste lo que crees que deberías haber hecho? Perder el tiempo sólo significa que crees que deberías haber hecho algo distinto a lo que estabas haciendo. Dormir no es una pérdida de tiempo si crees que lo necesitas. Dar un paseo en lugar de reescribir tu plan estratégico no es una pérdida de tiempo siempre y cuando pienses que dar un paseo es lo que hay que hacer en ese momento. El problema comienza cuando dejas sin hacer lo que te has comprometido a hacer.

                    Un rasgo del liderazgo ejecutivo sofisticado es la capacidad de asumir riesgos. Dado que se requiere un sano sentido de sí mismo para asumir esos riesgos, a medida que se asciende en los niveles de responsabilidad es cada vez más importante confiar en uno mismo. Uno de los mayores saboteadores de esa autoconfianza son los compromisos rotos. Obviamente, si esos compromisos no se cumplen con los demás —personal, clientes, partes interesadas—, la capacidad de obtener su apoyo disminuye automáticamente. Pero la verdadera víctima de los compromisos incumplidos eres tú. No hay nada que le quite el aire a tus velas más que no cumplir los compromisos contigo mismo.

                    La mayoría de los ejecutivos probablemente se consideran relativamente dignos de confianza. Pero la gestión de los compromisos es mucho más compleja, sutil y desafiante de lo que la mayoría de la gente cree. Para estar realmente tranquilo, primero hay que saber cuáles son todos los compromisos, y son muy pocas las personas que los tienen todos definidos y contenidos.

                    El compromiso más básico es presentarse en un lugar designado a una hora concreta (cita). El compromiso más sutil y sofisticado es hacer lo que crees que deberías hacer con tu vida (¿estás cumpliendo tu propósito, viviendo según tus valores?). Y hay todo tipo de compromisos intermedios. La mayoría de los ejecutivos tienen entre cuarenta y cien proyectos, un «proyecto» se define como algo que quieres terminar y que requiere más de una acción (comprar un coche nuevo, contratar a un asistente, llevar a la familia a esquiar, lanzar una nueva línea de productos, reestructurar tu consejo de administración, comprar un nuevo juego de palos de golf, etc.). Esos proyectos están impulsados por diez o quince áreas clave de responsabilidad en tu trabajo (planificación estratégica, gestión de activos, desarrollo del personal, enlace con la junta directiva, etc.) y en tu vida (salud, relaciones, carrera, dinero, etc.). A esto hay que añadir la responsabilidad de definir y comunicar la visión de la empresa y formular y ejecutar las estrategias a largo y corto plazo para llegar a ella. Además, en realidad no puedes hacer ninguna de esas cosas, ya que representan resultados finales. Las siguientes acciones físicas necesarias (asignación de recursos personales) para ejecutar todos esos compromisos —correos electrónicos que enviar, llamadas telefónicas que hacer, conversaciones que mantener, documentos que redactar, propuestas que leer— se cuentan a menudo por cientos.

                    Todos estos compromisos deben incorporarse a la mejor práctica comúnmente pregonada de «establecer prioridades». Y si alguno de esos múltiples horizontes de «trabajo» no ha sido adecuadamente capturado, aclarado, organizado y revisado, habrá hasta cierto punto una falta de confianza en tu propio comportamiento.

                    Debido a que este enorme desafío de autogestión fue oscurecido y simplificado en exceso con el concepto de «gestión del tiempo», la formación, los métodos y las herramientas para afrontarlo han sido lamentablemente inadecuados. Si el tiempo fuera la única bestia que hay que domar, un reloj y una agenda (y algo de eficiencia) sería todo lo que se necesitaría. La gestión de los compromisos quedaría relegada a una simple y pequeña práctica: tener una lista de tareas diarias. Pero eso no ha funcionado realmente desde que se inventó el teléfono, y reducir la gestión de la complejidad del mundo en el que operamos en múltiples niveles de enfoque y responsabilidad a una simple categorización «ABC» de una simple lista para el día crea más frustración que libertad.

                    Las verdaderas mejores prácticas de autogestión para los profesionales de alto rendimiento deben incluir ahora capturar y aclarar exhaustivamente todos los compromisos —pequeños, grandes, personales y profesionales— en un sistema sin fisuras. Y además de los resultados obvios de alto nivel que deben definirse y revisarse (propósito, valores, visión, objetivos, estrategias), debe haber un rigor similar con la decisión y el seguimiento de un número mucho mayor de proyectos y acciones necesarias para hacer las cosas, todo ello con los límites adecuados para garantizar un equilibrio sostenible en la vida y el trabajo. El grado en que te sientes bien con lo que haces es igual al grado en que sabes lo que no estás haciendo, y todo está bien al respecto. Ya es suficiente desafío ejecutivo. Es hora de superar la gestión del tiempo.

                    David Allen

                    Las inversiones en productividad

                      En esta ocasión David Allen nos habla de cuatro dinámicas clave para incrementar nuestra productividad. Cuatro cosas que no ocurren por sí solas. Por ello, tenemos que tomar conciencia de que existen y trabajarlas.

                      Todos podemos ser más productivos, como individuos y organizaciones. Siempre se puede añadir valor simplemente con los recursos de que disponemos. Pero, ¿qué es lo que aumenta la productividad? No son más recursos, por regla general. Más dinero que produce el mismo resultado por dólar gastado no es ninguna mejora. Lo que genera más por la energía invertida es la inserción consciente de al menos una de las cuatro cosas que no ocurren por sí solas: limpieza, enfoque, estructuración y acción.

                      (1) Limpieza y claridad. Cualquier actividad que no gestione adecuadamente sus propios residuos va a aumentar la carga del sistema y va a causar un esfuerzo innecesario para soportar y lidiar con los residuos. ¿Qué es lo que ya no se necesita? Viejos proyectos, políticas y procedimientos obsoletos, viejos compromisos no renegociados, toxinas corporales colgadas – cualquier cosa que ocupe espacio y atención y no cree valor, cuando se elimine, aumentará el flujo y la producción automáticamente. Pero se necesita intención y acción para eliminar las cosas, que se vuelven cada vez más inertes si no se les infunde un interés consciente.

                      (2) Concentración. Las fuerzas psíquicas y físicas se movilizan automáticamente con el enfoque y se dispersan y agotan rápidamente sin él. ¿Cuál es el propósito… de esta reunión, esta propuesta, estas vacaciones, este departamento, este escritorio, este trabajo? ¿Qué pretendemos hacer? ¿Adónde vamos? Las respuestas claras a estas preguntas crean energía que produce resultados con menos esfuerzo. Pero hace falta enfoque para dirigir un foco. Si no se presta atención, la distracción entra como un ladrón en la noche.

                      (3) Estructuración. Mira a tu alrededor las estructuras físicas que ves ahora mismo. Existen no como valor en sí mismas, sino por lo que crean: comodidad, protección, apoyo, comunicación, enfoque, visibilidad, con un gasto mínimo de energía. Si no hubiera estructuras, nos costaría muchísimo mantener esas experiencias solo con nuestros propios cuerpos. Sin una lista de todos nuestros recados a mano cuando estamos fuera de casa, es probable que no seamos tan productivos como podríamos. Si no hay nadie designado para responder al teléfono, todo el mundo tiene que prestarle atención cuando suena. Si mis pinceles no están en orden, estoy limitando mi expresión creativa. Las estructuras no aparecen solas. Las personas productivas siempre se preguntan: ¿Cómo puedo organizar y agilizar mejor lo que estoy haciendo?

                      (4) Acción. Es más fácil moverse cuando uno ya está en movimiento. Se necesita menos esfuerzo para redirigir algo que va en la dirección equivocada que poner algo en marcha desde el principio. El miedo a lo desconocido y a las posibles consecuencias negativas de la imperfección puede crear fácilmente la parálisis del análisis. Si algo tiene que ser diferente de lo que es y aún no se ha decidido la «próxima acción», tenderá a ser una angustia debilitante, así como un movimiento nulo. Iniciar un simple paso físico siguiente suele ser la clave para liberar la energía almacenada y generar un impulso productivo. Pero mantener la mente firme hacia un punto de acción requiere una concentración de intención.

                      Cualquiera de estas cuatro dinámicas puede mejorar la calidad y la cantidad de tus resultados, pero cada una requiere un esfuerzo consciente para emplearlas. Y cualquiera de ellas, infrautilizada, puede socavarla.

                      Puedes tener un departamento limpio, centrado y activo que carezca de buenas descripciones de trabajo, y no será tan eficaz como podría ser. Un equipo puede estar bien estructurado, trabajar horas extras, con bandejas de entrada limpias y, sin embargo, no estar centrado en lo que tiene que hacer adecuadamente. Y podrías tener un ejecutivo muy orientado a los objetivos y organizado, con toneladas de comunicaciones y compromisos incompletos que le pesan como un albatros.

                      Una persona con un alto rendimiento sostenible se centra en lo que es importante, capta y organiza todos los bucles abiertos que siguen siendo relevantes para su vida y su trabajo, y actúa constantemente en expresar y completar lo que les corresponde hacer. Si no estás operando desde ese lugar tanto como te gustaría, ¿cuál de estas áreas relevantes para la productividad es tu punto débil ahora mismo? ¿Cuál podría ser la oportunidad de mejora para su organización, o para su familia? ¿Son las cosas tan limpias, enfocadas, estructuradas y activas como podrían o necesitan ser en todas las áreas significativas? ¿Cuál sería una buena estrategia de inversión?

                      David Allen