Hoy te presentamos un artículo de David Allen en el que nos habla de la importancia de contar con una lista de proyectos completa y actualizada.

Contar con un inventario preciso de todo aquello que te has comprometido a hacer, en el plazo de un año, y requiere más de un paso para su consecución, marca la diferencia.  

Uno de los fenómenos más extraños con los que me he encontrado en los 30 años que estuve trabajando en estrecha colaboración con algunas de las personas más brillantes y ocupadas del mundo, es lo difícil que resulta para la mayoría comprender la idea de lo que es un «proyecto» y gestionar de forma coherente un inventario completo de los mismos. Pero sin la concienciación, y una adecuada recopilación de esos compromisos, es imposible abordar lo que se encuentra en la raíz de la mayoría de sus quejas habituales acerca del agobio, el correo electrónico, las reuniones y las prioridades.

Si no tienes una idea clara de la totalidad de tus obligaciones, siempre te comprometerás en exceso. Y los compromisos surgen en múltiples niveles, desde «para qué estoy en este planeta» hasta «necesito mantequilla». Pero el nivel más borroso para la mayoría es el que está justo encima de tus acciones físicas: tus proyectos. Tengo una definición radical de «proyecto»: cualquier cosa que te comprometas a terminar en un año que requiera más de una acción para completarlo. Dada esta amplia descripción, la mayoría de la gente tiene entre 30 y 100. ¿Dónde está tu lista? ¿Cómo de completa y actualizada está?

La gente se queja de que tiene «demasiado por hacer» y, sin embargo, la mayoría de las personas son incapaces de hacer un inventario completo y preciso de lo que se han comprometido «a hacer» si su vida dependiera de ello. Claro, pueden tener un plan estratégico en alguna parte; tienen un calendario con las citas que necesitan atender; puede haber una lista rudimentaria, incompleta y aún no muy clara de cosas por hacer. Pero, además, tienen miles de cosas adicionales que sienten que deben abordar, sobre las cuales saben que necesitan pensar, decidir y hacer algo al respecto.

El cumpleaños de mamá. Las opciones de universidad de Brian. El chequeo médico atrasado. La fuga potencial de un empleado clave. Aportaciones al plan de pensiones. ¿Clase de pilates? María: ¿Dificultades de aprendizaje? Demasiadas suscripciones. ¿Qué vamos a hacer este verano? La residencia de papá. ¿Nuevo iPad? Próximas oportunidades de carrera. Política del Consejo de Administración.

Por cierto, no hay problemas; solo proyectos. Un problema es solo un resultado deseado no definido o una falta de compromiso con su resolución.

No solo es ese pantano de compromisos voluminoso e indefinido, sino que su forma sigue cambiando mientras lees esto. ¿Has tenido algún input en los últimos días sobre algo que sabes que necesitas para cerrar o resolver un tema, pero aún no has aclarado exactamente cuál es el proyecto, o qué necesitas hacer al respecto?

Haz una lista «Proyectos». Inclúyelos todos. Mantenla actualizada, revísala cada semana y renegóciala. Fíjate en lo diferente que puedes percibir tu mundo cuando lo haces. Hay una buena oportunidad para que te sientas mucho mejor con lo que no estás haciendo.

David Allen

En esta ocasión David Allen nos habla de la importancia de contar con un sistema completo de recordatorios que contenga todos los resultados que queremos conseguir y los primeros pasos que hay que dar hacia su consecución.

Lo cual, tiene varias ventajas. Y una de ellas es que en los momentos en los que no contemos con la energía o las circunstancias adecuadas para hacer los trabajos «más importantes», podremos avanzar en otras cuestiones que también son necesarias, y que habrá que hacer igualmente.

El concepto de listas de tareas diarias o semanales está tan obsoleto como los teléfonos de disco. Necesitamos tener una visión total y holográfica de todo lo que queremos lograr, y de todas las acciones necesarias para iniciar cualquiera de ellas. Y necesitamos tener acceso a vistas de esas acciones siempre que podamos hacerlas.

La mayoría de las personas con las que me encuentro en las organizaciones de mis clientes están hasta arriba de trabajo y se sienten abrumadas. La estrategia y el triaje son necesarios para abordar esto, pero al menos tan importante es el requisito de que las personas establezcan sus vidas para ser mucho más eficientes a la hora de hacer mucho más en un día.

Para robar una estrategia de Motorola, necesitamos «minar el ancho de banda». Desarrollaron una tecnología que utilizaba las áreas más discretas «entre líneas» en las frecuencias de radio ya existentes. Del mismo modo, tenemos que estar preparados para, y aprovechar, los extraños espacios de tiempo y energía desiguales en los que nos encontramos.

¿Alguna vez has tenido la capacidad de atención de un mosquito… ya sea impuesta externamente (como en el asfalto de O’Hare) o generada internamente (como a las 16:30 en un día de seis reuniones, cinco de las cuales fueron brutales)? ¿Alguna vez has tenido un periodo de tiempo corto (pero aún desconocido), con una distracción informal, como esperar a que empiece una reunión tardía? ¿Alguna vez has tenido un viaje de cinco horas en avión con mínimas interrupciones?

Hay muy pocos momentos y lugares en los que realmente tenemos el nivel de energía, las herramientas y los plazos ininterrumpidos adecuados para trabajar en algunos de nuestros trabajos «más importantes». El resto del día, no deberíamos sentirnos culpables por no estar trabajando en el «primer trabajo». Más bien, deberíamos maximizar nuestra productividad eligiendo cosas que hacer (que vamos a hacer de todos modos, en algún momento) que se ajusten a la situación.

Ponte al día con el material de lectura y revisión del tipo FYI mientras esperas las reuniones. Regar las plantas y llenar la grapadora cuando el cerebro está frito. Llama a Marriott y haz una reserva cuando tengas diez minutos antes de embarcar. El problema es que la mayoría de la gente no tiene todas esas opciones ya pensadas y puestas en cubos adecuadamente accesibles para rebuscar cuando aparecen esas situaciones. Y la mayoría de las veces, cuando aparecen esas franjas horarias extrañas, no tienen la energía necesaria para recordarlas o averiguarlas.

Es una línea sutil y fina entre hacer cosas menos importantes como forma de procrastinar, y hacerlas porque es lo más productivo que se puede hacer efectivamente. En el peor de los casos, es una forma energizante de perder el tiempo de forma semiproductiva. En el mejor de los casos, es mantener la baraja despejada y utilizarte de forma óptima como recurso.

David Allen

Hoy te presentamos un artículo de David Allen reflexionando en torno a la verdadera esencia de lo que queremos decir cuando hablamos de gestión del tiempo. Y es muy posible que desde el principio te sorprenda y te haga reflexionar. 

No se puede gestionar el tiempo. El tiempo simplemente es. No gestionas mal cinco minutos y acabas con cuatro o seis. Entonces, ¿qué es esta cosa que ha sido mal etiquetada durante tantos años, y por qué recibió un nombre inapropiado? La gestión del tiempo es realmente la gestión de lo que hacemos a lo largo del tiempo. Pero es más fácil para los ejecutivos decir que el tiempo es lo que necesita ser gestionado, en lugar de ellos mismos. Es más fácil hacer que el tiempo sea el enemigo y alardear de nuestra valía (tengo tantas cosas grandes e importantes que hacer), en lugar de decir: «No cumplo mis compromisos».

La gestión del tiempo es en realidad la gestión de los compromisos.

Al final del día, lo bien que te sientas con lo que hiciste (y lo que no hiciste) es proporcional a lo bien que creas que has cumplido los compromisos contigo mismo. ¿Hiciste lo que te dijiste que harías? ¿Cumpliste lo que crees que deberías haber hecho? Perder el tiempo sólo significa que crees que deberías haber hecho algo distinto a lo que estabas haciendo. Dormir no es una pérdida de tiempo si crees que lo necesitas. Dar un paseo en lugar de reescribir tu plan estratégico no es una pérdida de tiempo siempre y cuando pienses que dar un paseo es lo que hay que hacer en ese momento. El problema comienza cuando dejas sin hacer lo que te has comprometido a hacer.

Un rasgo del liderazgo ejecutivo sofisticado es la capacidad de asumir riesgos. Dado que se requiere un sano sentido de sí mismo para asumir esos riesgos, a medida que se asciende en los niveles de responsabilidad es cada vez más importante confiar en uno mismo. Uno de los mayores saboteadores de esa autoconfianza son los compromisos rotos. Obviamente, si esos compromisos no se cumplen con los demás —personal, clientes, partes interesadas—, la capacidad de obtener su apoyo disminuye automáticamente. Pero la verdadera víctima de los compromisos incumplidos eres tú. No hay nada que le quite el aire a tus velas más que no cumplir los compromisos contigo mismo.

La mayoría de los ejecutivos probablemente se consideran relativamente dignos de confianza. Pero la gestión de los compromisos es mucho más compleja, sutil y desafiante de lo que la mayoría de la gente cree. Para estar realmente tranquilo, primero hay que saber cuáles son todos los compromisos, y son muy pocas las personas que los tienen todos definidos y contenidos.

El compromiso más básico es presentarse en un lugar designado a una hora concreta (cita). El compromiso más sutil y sofisticado es hacer lo que crees que deberías hacer con tu vida (¿estás cumpliendo tu propósito, viviendo según tus valores?). Y hay todo tipo de compromisos intermedios. La mayoría de los ejecutivos tienen entre cuarenta y cien proyectos, un «proyecto» se define como algo que quieres terminar y que requiere más de una acción (comprar un coche nuevo, contratar a un asistente, llevar a la familia a esquiar, lanzar una nueva línea de productos, reestructurar tu consejo de administración, comprar un nuevo juego de palos de golf, etc.). Esos proyectos están impulsados por diez o quince áreas clave de responsabilidad en tu trabajo (planificación estratégica, gestión de activos, desarrollo del personal, enlace con la junta directiva, etc.) y en tu vida (salud, relaciones, carrera, dinero, etc.). A esto hay que añadir la responsabilidad de definir y comunicar la visión de la empresa y formular y ejecutar las estrategias a largo y corto plazo para llegar a ella. Además, en realidad no puedes hacer ninguna de esas cosas, ya que representan resultados finales. Las siguientes acciones físicas necesarias (asignación de recursos personales) para ejecutar todos esos compromisos —correos electrónicos que enviar, llamadas telefónicas que hacer, conversaciones que mantener, documentos que redactar, propuestas que leer— se cuentan a menudo por cientos.

Todos estos compromisos deben incorporarse a la mejor práctica comúnmente pregonada de «establecer prioridades». Y si alguno de esos múltiples horizontes de «trabajo» no ha sido adecuadamente capturado, aclarado, organizado y revisado, habrá hasta cierto punto una falta de confianza en tu propio comportamiento.

Debido a que este enorme desafío de autogestión fue oscurecido y simplificado en exceso con el concepto de «gestión del tiempo», la formación, los métodos y las herramientas para afrontarlo han sido lamentablemente inadecuados. Si el tiempo fuera la única bestia que hay que domar, un reloj y una agenda (y algo de eficiencia) sería todo lo que se necesitaría. La gestión de los compromisos quedaría relegada a una simple y pequeña práctica: tener una lista de tareas diarias. Pero eso no ha funcionado realmente desde que se inventó el teléfono, y reducir la gestión de la complejidad del mundo en el que operamos en múltiples niveles de enfoque y responsabilidad a una simple categorización «ABC» de una simple lista para el día crea más frustración que libertad.

Las verdaderas mejores prácticas de autogestión para los profesionales de alto rendimiento deben incluir ahora capturar y aclarar exhaustivamente todos los compromisos —pequeños, grandes, personales y profesionales— en un sistema sin fisuras. Y además de los resultados obvios de alto nivel que deben definirse y revisarse (propósito, valores, visión, objetivos, estrategias), debe haber un rigor similar con la decisión y el seguimiento de un número mucho mayor de proyectos y acciones necesarias para hacer las cosas, todo ello con los límites adecuados para garantizar un equilibrio sostenible en la vida y el trabajo. El grado en que te sientes bien con lo que haces es igual al grado en que sabes lo que no estás haciendo, y todo está bien al respecto. Ya es suficiente desafío ejecutivo. Es hora de superar la gestión del tiempo.

David Allen

En esta ocasión David Allen nos habla de cuatro dinámicas clave para incrementar nuestra productividad. Cuatro cosas que no ocurren por sí solas. Por ello, tenemos que tomar conciencia de que existen y trabajarlas.

Todos podemos ser más productivos, como individuos y organizaciones. Siempre se puede añadir valor simplemente con los recursos de que disponemos. Pero, ¿qué es lo que aumenta la productividad? No son más recursos, por regla general. Más dinero que produce el mismo resultado por dólar gastado no es ninguna mejora. Lo que genera más por la energía invertida es la inserción consciente de al menos una de las cuatro cosas que no ocurren por sí solas: limpieza, enfoque, estructuración y acción.

(1) Limpieza y claridad. Cualquier actividad que no gestione adecuadamente sus propios residuos va a aumentar la carga del sistema y va a causar un esfuerzo innecesario para soportar y lidiar con los residuos. ¿Qué es lo que ya no se necesita? Viejos proyectos, políticas y procedimientos obsoletos, viejos compromisos no renegociados, toxinas corporales colgadas – cualquier cosa que ocupe espacio y atención y no cree valor, cuando se elimine, aumentará el flujo y la producción automáticamente. Pero se necesita intención y acción para eliminar las cosas, que se vuelven cada vez más inertes si no se les infunde un interés consciente.

(2) Concentración. Las fuerzas psíquicas y físicas se movilizan automáticamente con el enfoque y se dispersan y agotan rápidamente sin él. ¿Cuál es el propósito… de esta reunión, esta propuesta, estas vacaciones, este departamento, este escritorio, este trabajo? ¿Qué pretendemos hacer? ¿Adónde vamos? Las respuestas claras a estas preguntas crean energía que produce resultados con menos esfuerzo. Pero hace falta enfoque para dirigir un foco. Si no se presta atención, la distracción entra como un ladrón en la noche.

(3) Estructuración. Mira a tu alrededor las estructuras físicas que ves ahora mismo. Existen no como valor en sí mismas, sino por lo que crean: comodidad, protección, apoyo, comunicación, enfoque, visibilidad, con un gasto mínimo de energía. Si no hubiera estructuras, nos costaría muchísimo mantener esas experiencias solo con nuestros propios cuerpos. Sin una lista de todos nuestros recados a mano cuando estamos fuera de casa, es probable que no seamos tan productivos como podríamos. Si no hay nadie designado para responder al teléfono, todo el mundo tiene que prestarle atención cuando suena. Si mis pinceles no están en orden, estoy limitando mi expresión creativa. Las estructuras no aparecen solas. Las personas productivas siempre se preguntan: ¿Cómo puedo organizar y agilizar mejor lo que estoy haciendo?

(4) Acción. Es más fácil moverse cuando uno ya está en movimiento. Se necesita menos esfuerzo para redirigir algo que va en la dirección equivocada que poner algo en marcha desde el principio. El miedo a lo desconocido y a las posibles consecuencias negativas de la imperfección puede crear fácilmente la parálisis del análisis. Si algo tiene que ser diferente de lo que es y aún no se ha decidido la «próxima acción», tenderá a ser una angustia debilitante, así como un movimiento nulo. Iniciar un simple paso físico siguiente suele ser la clave para liberar la energía almacenada y generar un impulso productivo. Pero mantener la mente firme hacia un punto de acción requiere una concentración de intención.

Cualquiera de estas cuatro dinámicas puede mejorar la calidad y la cantidad de tus resultados, pero cada una requiere un esfuerzo consciente para emplearlas. Y cualquiera de ellas, infrautilizada, puede socavarla.

Puedes tener un departamento limpio, centrado y activo que carezca de buenas descripciones de trabajo, y no será tan eficaz como podría ser. Un equipo puede estar bien estructurado, trabajar horas extras, con bandejas de entrada limpias y, sin embargo, no estar centrado en lo que tiene que hacer adecuadamente. Y podrías tener un ejecutivo muy orientado a los objetivos y organizado, con toneladas de comunicaciones y compromisos incompletos que le pesan como un albatros.

Una persona con un alto rendimiento sostenible se centra en lo que es importante, capta y organiza todos los bucles abiertos que siguen siendo relevantes para su vida y su trabajo, y actúa constantemente en expresar y completar lo que les corresponde hacer. Si no estás operando desde ese lugar tanto como te gustaría, ¿cuál de estas áreas relevantes para la productividad es tu punto débil ahora mismo? ¿Cuál podría ser la oportunidad de mejora para su organización, o para su familia? ¿Son las cosas tan limpias, enfocadas, estructuradas y activas como podrían o necesitan ser en todas las áreas significativas? ¿Cuál sería una buena estrategia de inversión?

David Allen

En esta ocasión te presentamos un texto en el que David Allen nos habla de cómo convivir con nuestro niño interior. Ese torbellino enérgico y activo, a quién tendremos que guiar para que no vaya como pollo sin cabeza, no se pierda y no se agobie.

Parece que tenemos múltiples partes de nosotros mismos que necesitan ponerse de acuerdo y alinearse para hacer que las cosas realmente sucedan. Te habrás dado cuenta de que tú mismo tienes en realidad todo un comité con el que tratar ¡y están todos en tu cabeza!

La gente suele quejarse de las reuniones improductivas, y a veces absurdas, que tienen que soportar en sus organizaciones. Pero esas reuniones, por muy malas que sean, terminan en algún momento. Las que tienen lugar en tu cabeza pueden durar las 24 horas del día. Y algunos de los miembros de mi comité interno se han tirado a veces los trastos a la cabeza, o simplemente se han levantado de la mesa, abandonando el juego y desbaratando el proceso. Si pudiéramos conseguir que nuestro comité interno se callara, o que llegara a un consenso, tendríamos mucho menos estrés y probablemente conseguiríamos hacer muchas más cosas significativas.

Hay un miembro de tu comité que es absolutamente crítico para tu productividad: tu yo de siete años. Es esa parte de ti que nunca opera realmente a un nivel de conciencia mucho mayor que un niño de siete años. Los psicólogos se han referido a esto a veces como tu «niño interior». Pero el hecho de que sea muy joven no significa que no sea extremadamente importante en tu vida diaria. De hecho, es probablemente el jugador más esencial de tu equipo para llevar a cabo tu actividad física.

¿Te has fijado alguna vez en la energía que tiene un niño de esa edad? ¿Alguna vez les has visto hacer muchas cosas y estar muy comprometido con ellas? Seguro que el tuyo también lo hace. Le encanta cumplir, le encanta hacer cosas, le encanta completar cosas. Pero no le hagas pensar demasiado.

¿Alguna vez has limpiado una nevera por accidente? No lo tenías planeado. Pero un sábado tarde decidiste hacerte un sándwich. Buscaste dentro del frigorífico posibles ingredientes y, para ser creativo, rebuscaste en el fondo de las estanterías. Pero ¿qué es esto? ¡Uf! Algo que podría haber sido comida en su día, pero ahora se ha convertido en un dudoso experimento científico. ¡¡Puaj!! ¿Qué más hay aquí? Oooh, no quiero esto. ¿Y esto? ¡Aaaj! Está caducado. Tirar. Y una hora más tarde estás radiante con tu nevera limpia y listo para hacerte un gran sándwich con ingredientes frescos.

Ese es tu niño de siete años. Le señalaste algo obvio para hacer físicamente. Se comprometió y vio la siguiente cosa obvia de la que podía ocuparse y en la que podía progresar. Estaba jugando, fluyendo y, al final, saboreando su logro, su espacio libre y lo que podía hacer con él. ¡Buen trabajo, chico! Buen trabajo, amígdala.

Pero imagina que te dices a ti mismo (y a tu yo de siete años), con antelación, «tenemos que limpiar la nevera». Es probable que tu niño interior se asuste. «¿Cómo lo hago? ¿Por dónde empiezo? ¿Y si encuentro cosas horribles ahí dentro? ¿Y si me ensucio? ¿Y si necesito algo que no tengo para limpiarlo? ¿Qué cosas divertidas voy a tener que dejar de hacer para hacer eso?» Etc. Bienvenido a la mayor fuente de procrastinación.

Y si crees que esto es desalentador, imagina esto otro:

Traes a tu niño de siete años a tu Gran Sala de Conferencias interior y le dices: «vale, niño, escucha atentamente. Necesito que conozcas el propósito de nuestra vida y nuestros valores fundamentales, las visiones ideales y los objetivos que tenemos sobre todas nuestras responsabilidades para mantener las cosas en niveles efectivos, todos los proyectos que se derivan de todo eso y cada cosa que hay que hacer sobre cualquiera de esas partes móviles. Necesito que te asegures de tener el inventario completo y las imágenes en mente, que lo mantengas todo al día (ya que las cosas cambian constantemente), y que hagas la mejor elección sobre lo que debes hacer en cualquier momento. Y si no lo haces te voy a machacar constantemente y te voy a hacer sentir culpable e indigno».

No es de extrañar que las personas se sientan por debajo de lo óptimo en cuanto a la gestión de su tiempo, de sus vidas y de sí mismas. Le están dando un papel ejecutivo al personal de primera línea, que solo vive en el momento presente (sin pasado ni futuro). Así que el niño de siete años siente que debe hacerlo todo, todo el tiempo. Y abandona. La parte «hacedora» de ti necesita la única cosa que debe hacer en este momento, para centrarse en ella, sin preocuparse de nada más.

La aplicación de la metodología GTD® distribuye los roles adecuadamente. El inventario de tus compromisos —que es el resultado de capturar, aclarar y organizar todo lo que llama tu atención y luego reflexionar y elegir desde tu mente extendida una opción con la que comprometerte— es el trabajo de tu córtex frontal, tu función ejecutiva. Pensar adecuadamente, en otras palabras. Y una vez que todo se ha traducido en siguientes acciones, físicas y visibles, tu niño interior implementador está listo para tirar algo a la basura, hacer la llamada, navegar por Internet, comprar clavos en la ferretería o empezar un primer borrador de mierda (como hice yo con este artículo).

¡Qué disfrutes del bocadillo!

David Allen

Hoy te presentamos un artículo de David Allen haciendo referencia a esos momentos en los que parece que nos ha pasado un equipo de rugby por encima.

De repente, nos encontramos en el suelo, llenos de barro y sin saber ni dónde estamos. Pero esos días también se trabaja, así que toca levantarse y orientarse. Vamos a ver cómo. 

Cuando las cosas se ponen difíciles, es fácil entrar en un bucle negativo en tu discurso: «¡Oh, no! ¡Las cosas están apretadas y difíciles!». Te lamentas de tu suerte y te dejas llevar por la decepción. En realidad, estos momentos son siempre grandes oportunidades para reevaluar lo que realmente estás haciendo y madurar tu pensamiento y enfoque. Los tiempos difíciles pueden ser buenos siempre que sepas a qué juego estás jugando y la jugada que estás haciendo.

Es fácil decirlo. Pero los cambios en tus circunstancias —especialmente los que parecen estar fuera de tu control y producir dolor (un mercado bajista, cosas que hacen otras personas que nos crean dificultades y otros «accidentes» de la vida)— pueden pillarte muy desprevenido. ¿Has tenido alguna vez la sensación de que acabas de despertar en un campo de rugby, siendo atropellado por jugadores más grandes, más duros, más feos y más rápidos que tú, y no tienes ni la más remota idea de lo que estás haciendo allí? Te encuentras golpeado, ensangrentado y embarrado, ¡y desde el principio las cosas van a peor!

Para recuperar el control, ¿qué es lo primero en lo que debes centrarte? ¡En cuál es el juego y dónde está tu objetivo! Cuando tomas conciencia de que estás jugando al rugby y ves tu objetivo, rápidamente pierdes interés en lo golpeado, ensangrentado o embarrado que estás. ¡Ahora estás metido en el reto!

Pero entonces, aunque sepas hacia dónde te diriges, seguirás sintiéndote paralizado y a merced de fuerzas mayores que tú, hasta que hagas ¿qué? Determinar el siguiente movimiento. Izquierda o derecha; pasar o correr. La siguiente acción.

¡Ahora estás en el juego! Aunque sea un juego difícil, con las probabilidades aparentemente en contra. (¡Y cuanto más sea así, más noble será tu esfuerzo!) Los dos elementos básicos y más críticos que necesitas tener claros, para comprometerte plena y positivamente en lo que estás haciendo, son (1) el objetivo o resultado que te propones, y (2) el siguiente movimiento físico para dirigirte en esa dirección.

Acabas de perder tu trabajo. ¿Qué es lo que quieres que ocurra ahora con tu carrera y cómo tienes que empezar a hacerlo? Acabas de tener un revés importante en tu salud. ¿Cómo quieres sentirte respecto a tu situación y qué necesitas hacer para conseguirlo? Cuando el mundo a tu alrededor ha cambiado, de la forma que sea, la pregunta doble es: ¿qué significa «éxito» para ti —AHORA— en relación con ese cambio qué actividad te hará avanzar —AHORA— en esa dirección?

No es lo que está pasando en tu mundo lo que es bueno o malo. El mundo simplemente es lo que es. Lo que marca la diferencia para ti es cómo te comprometes con él. No puedes ignorarlo sin ser víctima de él en tu actitud. Como te dirá cualquier piloto de carreras de alto rendimiento, ir por inercia es el comportamiento más peligroso.

Tienes que estar involucrado con los pedales. Tienes que jugar. Tienes que meterte en el juego en el que estás.

David Allen

En esta ocasión te presentamos un texto corto en el que David Allen habla de la relación entre la libertad y el control/estructura. Como él mismo dice, ambas son caras de la misma moneda. ¿Qué estrategia propondrá para maximizar nuestra efectividad?

Un tema perenne en mi mundo de investigación y entrenamiento en el arte marcial del trabajo es: ¿Dónde está el punto ideal entre libertad y estructura?

¿Cuándo organizado es demasiado organizado, demasiado controlador o constrictivo? Por otro lado, ¿cuándo se pierde la soltura, se agota la no-limitación o se convierte la despreocupación en descuido?

Estamos condicionados a pensar que los límites nos limitan: «no me encierres». Pero también nos han enseñado que para conseguir algo tenemos que ejercer presión y empujar con fuerza hasta obtener el resultado, es decir, «picar piedra».

→ ¿Cuál es el mejor enfoque?

No se trata de un debate meramente teórico o filosófico. Cuando se reciben diariamente 400 correos electrónicos, 100 mensajes de voz y 50 interrupciones inesperadas, hay que abordar la cuestión de la libertad frente a la estructura.

Para empezar, los adictos a la libertad se sienten frustrados y perturbados por el hecho de que estas entradas estén ahí y les encantaría simplemente ignorarlas (excepto las divertidas, fáciles, interesantes y realmente «candentes»).

Los fanáticos del control tienen reglas, agentes y carpetas dentro de carpetas dentro de carpetas para cada pequeño detalle y algo más, quizás limitando el alcance de su vida por miedo a todo lo que un enfoque más amplio pueda generar.

Todos nosotros podemos identificarnos con ambos lados. Queremos tener el control, pero no estar limitados. El problema viene de la connotación negativa (y de la experiencia real) que suele acompañar a la idea de «control», que es restrictiva y constrictiva, como los prisioneros que se mantienen en la cárcel.

Sin embargo, hay una forma de aprovechar los beneficios de ambas caras de la moneda. Se trata de jugar el juego con dos movimientos básicos: la concentración y la cooperación.

Esos dos vectores unidos dan la libertad que queremos y la estructura que necesitamos para maximizar nuestra efectividad.

La concentración es la clave de la energía —en la física y en la vida— y la cooperación es el lubricante para el flujo eficiente de esa energía.

Los atletas de alto nivel lo demuestran maravillosamente. Están mega-concentrados y prestan una atención extraordinaria a las realidades de su entorno y a cómo fluir dentro de ellas en su beneficio.

Para poder leer tu correo electrónico, debes concentrarte. ¿Qué estás haciendo y cómo de relevante para ello es cada comunicación?

Y debes cooperar. Los correos electrónicos están ahí —tú te los has creado o, al menos, los has permitido— y debes desarrollar una estrategia y un proceso para tratarlos.

Un enfoque sirve al otro. Debes cooperar contigo mismo y con tu mundo para trascender la resistencia y la distracción, para poder concentrarte. Y debes concentrarte para aclarar la naturaleza de las cosas y cómo enfrentarte a ellas de forma cooperativa.

David Allen

Hoy te presentamos un texto de Kelly Forrister sobre qué herramienta usar para tu sistema GTD^®.

Te recomendamos que no te pierdas en debates estériles sobre las diferentes opciones de múltiples herramientas y que, en su lugar, reflexiones a fondo siguiendo este guión.

Muchas personas que se inician en GTD esperan encontrar una herramienta que «haga» GTD.

Una herramienta no piensa por ti, sino que almacena el pensamiento por ti. Entonces, ¿importa siquiera qué herramientas utilices a la hora de organizar tus proyectos y acciones? ¡Por supuesto!

He aquí algunas preguntas que necesitas hacerte a la hora de elegir cuál será tu sistema GTD:

• ¿Hay alguna herramienta que ya tengas en marcha y que pienses/necesites seguir utilizando? ¿Como un calendario corporativo?
• ¿Dónde está tu correo electrónico? Aunque no es necesario, puede ser útil tener el correo electrónico y las listas cerca.
• ¿Quién más necesita ver tus datos? ¿Necesitan estar en un servidor compartido o estaría bien que fuera local si te pasas a lo digital?
• ¿Qué te atrae más, el papel o lo digital?
• ¿Te preocupa la seguridad?
• ¿Cómo harías una copia de seguridad, si fuera necesario?
• ¿Qué estás dispuesto a llevar contigo?
• ¿Con qué herramientas estás familiarizado?
• ¿Confiarías en poner casi todo en él?
• ¿Es escalable?
• ¿Puedes aprender a usarlo fácilmente?
• ¿Cuánto estás dispuesto a pagar por él?
• ¿Con qué tiene que sincronizarse?

¿Existe un sistema GTD perfecto? Sí, aquel en el que confías y utilizas para que tu mente esté libre.

Kelly Forrister

Una buena organización es crucial para ser una persona efectiva. Aun así, muchas personas desconocen qué hay realmente detrás de esta palabra. Y es que, como dice Allen al final del artículo, se trata de «un asunto tan sencillo como complejo».

Estás desorganizado si necesitas algo que no tienes donde estás o si donde estás tienes algo que no necesitas.

Si tienes un teléfono y tiempo disponible (y quieres ser productivo), necesitas tener a la vista la lista completa de todas las llamadas que quieres hacer. De lo contrario, no tienes la información que necesitas —en el formato que necesitas— para recordar lo que has acordado contigo mismo que quieres que se te recuerde cuando lo necesites.

Si estás intentando preparar una cena encantadora de cinco platos pero las encimeras de la cocina siguen llenas con los platos de la noche anterior, no estás organizado. Hay cosas en el camino que no necesitas.

En cualquiera de los dos casos anteriores no estás organizado, al menos no tanto como podrías estarlo desde tu propia perspectiva.

Un ejercicio que he hecho en mis seminarios es que todos busquen en sus bolsos o carteras y saquen algo que no debería estar permanentemente allí y que, aún así, lleva allí mucho más que unas cuantas horas (además del dinero). Casi todos tienen al menos una cosa en esa categoría: un recibo, una tarjeta de visita, un trozo de papel con notas garabateadas, un viejo ticket de aparcamiento.

Son cosas cuya ubicación no se corresponde con su significado para la persona que las tiene. Si el objeto no tiene más utilidad, es basura, pero no está en la basura. A menudo es algo que necesitan guardar en otro lugar: es una referencia, pero no está debidamente accesible como tal. A veces es algo sobre lo que necesitan hacer alguna cosa, pero no está en un lugar que les recuerde que deben hacerlo. Hay una falta de coherencia entre lo que significa esa cosa y el lugar donde está.

Mucha gente sostiene que tener sus cosas amontonadas es lo que quieren y que esa es la mejor manera de organizarse. Pero la mayoría de las cosas amontonadas que la gente tiene a su alrededor contienen una mezcla de cosas para leer (acciones para cuando tengan tiempo de leer), cosas para guardar a las que quieren tener acceso (referencia), cosas para tirar (basura) y cosas sobre las que todavía tienen que decidir qué hacer (bandeja de entrada).

El estrés de fondo que producen esos montones de cosas atascadas genera un «callo psíquico» que hace que nos insensibilicemos ante los montones, al menos lo suficiente como para dejar de hacer algo al respecto.

Pero, para ser exactos, aun con esos montones, podrías llegar a estar «organizado». Todo es relativo: si realmente has decidido que cincuenta kilos de material de papel diverso amontonado por toda tu oficina es un reflejo de lo que realmente significan (por ejemplo, todo esto son cosas por las que sólo quiero sentirme ligeramente presionado pero no hacer nada en realidad y que quiero poder encontrar en un periodo de tiempo relativamente corto si tengo que hacerlo), entonces estás organizado. De hecho, estarías desorganizado si realmente cambiaras algo de esas pilas.

Debemos esforzarnos por alcanzar la simplicidad que hay más allá de la sofisticación.

Entonces, ¿cómo traducimos el significado de algo en organización? Coge cualquier cosa que tengas a tu alrededor y te estés preguntando qué hacer con ella y aplica una sencillo conjunto de fórmulas:

• No lo necesito ni lo quiero = Basura.
• Todavía tengo que decidir qué significa para mí = Elemento en la bandeja de entrada.
• Puede que necesite conservar esta información = Referencia.
• Lo utilizo = Equipo y suministros.
• Me gusta verlo = Decoración.
• Cuando pueda hacer algo con ello, quiero verlo como una opción = Recordatorio de la siguiente acción, revisado cuando y donde pueda hacerlo.
• Necesito que me recuerden este resultado a corto plazo al que me he comprometido = Elemento de la lista de proyectos, revisado semanalmente.
• Necesito tener esto a mano cuando me enfrasque en el proyecto = Material de apoyo.
• Podría querer comprometerme con esto en cualquier momento en el futuro = Elemento de la lista Algún día/Tal vez.
• Podría querer comprometerme con esto en o después de un momento específico en el futuro = Elemento calendarizado o incubado para su revisión en una fecha futura específica.
• Quiero lograr este resultado más «amplio» = Metas, objetivos, visiones que revisas en algún intervalo más largo (también conocido como Horizontes de Enfoque de nivel superior).
• Es algo que está haciendo otra persona y que me interesa = Elemento de la lista de espera, revisado al menos semanalmente.

Prueba esto con cualquier cosa que encuentres a tu alrededor en el trabajo o en la vida y que creas que necesitas saber cómo organizarla. Las herramientas de organización no deberían ser tan misteriosas: sólo sirven para apoyar estas diversas funcionalidades.

Esto es simple sentido común. Entonces, ¿por qué tanta gente siente que necesita ser más organizada? Porque la mayoría evita decidir qué significan realmente muchas cosas para ellas, lo que hace imposible saber qué hacer con ellas.

Y lo que es más espinoso aún es que incluso si se «organizan» según estos sencillos criterios, es muy probable que se desorganicen rápidamente. Con el tiempo (y a menudo en muy poco) las cosas cambian de significado. La revista ya no es el tema de actualidad, el proyecto ya no es algo con lo que nos comprometemos a actuar, y la buena idea ya no es tan buena. Así que, aunque nos organicemos, las cosas se desorganizan por sí solas. Organizarse es un proceso dinámico que exige una reevaluación constante, un replanteamiento y una renegociación de la importancia de las cosas en nuestro entorno físico y psicológico.

No le decimos a la gente cómo organizarse. Sólo les ayudamos a casar lo que significan las cosas con el lugar en el que están. Un asunto tan sencillo como complejo.

David Allen

Hoy te presentamos un artículo eminentemente práctico que creemos que te va a ser de mucha utilidad. En él, David Allen te habla sobre cómo gestionar las notas que tomas en las reuniones y te propone soluciones.

Un mal hábito muy común con el que me he topado en los últimos años trabajando con directivos y ejecutivos es la acumulación de notas de reuniones sin procesar. Es casi desgarrador ver el esfuerzo que supone la creación de reuniones y la captura de lo que ocurre, y el estrés que se crea y el valor que se pierde por la gestión irresponsable de los resultados. Al menos el 80% de los profesionales con los que trabajo tienen notas de reuniones sin procesar, amontonadas en cuadernos de espiral, carpetas, cajones y pilas de papeles.

Estas son algunas de las claves para gestionar las notas de las reuniones con eficacia:

→ Procesa las notas de la reunión (1) determinando las acciones necesarias y (2) transmitiendo y almacenando la información útil.

• ¿Qué hay que hacer ahora, según la reunión? ¿Y quién lo va a hacer? Asegúrate de decidir si tienes proyectos y elementos accionables. Si es así, decide las próximas acciones sobre ellos y haz un seguimiento de las mismas en tu sistema de recordatorios. ¿Hay algún objetivo que otras personas se hayan comprometido a cumplir y que a ti te interese? Si es así, haz un seguimiento de los mismos en tu lista de recordatorios «A la Espera».
•  ¿Necesita alguien más que le pongas al día o que le informes? Si es así, comunícaselo adecuadamente.
• ¿Hay alguna información que se haya compartido y que no tenga ninguna acción vinculada, pero que posiblemente se necesite recuperar en el futuro? Si es así, introdúcela en tu sistema de referencia —en archivos de apoyo o de información organizados por proyecto, tema o asunto—. Actualiza los historiales de los clientes y los informes de estado de los proyectos.

→ Revisa y procesa sistemáticamente tus notas:

• Pon las notas de las reuniones en tu bandeja de entrada tan pronto como puedas o
• Utiliza un sistema para ir tachando tus notas pendientes cuando las hayas revisado lo suficiente en búsqueda de acciones e información que conservar.

Si te gusta escribir notas en blocs de papel rayado (como hago yo), la opción (1) es la mejor. Sólo tienes que arrancar las notas en cuanto termines la reunión y ponerlas en tu bandeja de entrada hasta que puedas revisarlas en busca de acciones e información para guardarlas como referencia/apoyo. Una ventaja respecto a la toma de notas en forma de diario es que las páginas originales de las notas pueden tirarse cuanto antes, o bien pueden guardarse como material de apoyo en carpetas de proyectos o temas, si eso puede ser útil o reconfortante como copia de seguridad más adelante.

Si utilizas un cuaderno de espiral o de hojas sueltas para escribir un diario cronológico (como hacen muchos ejecutivos), entonces (2) funciona, pero debes tener el hábito de revisar esas notas con regularidad y tener alguna forma de codificar que las notas han sido procesadas, ya sea tachando los párrafos con una X, o poniendo marcas de verificación en los márgenes, dibujando líneas a través de la página entre reuniones, pensamientos o elementos capturados. Tiene que quedar claro lo que se ha procesado y lo que aún no.

La ventaja de este método es que puedes tener las notas procesadas a mano para desandar lo andado si es necesario y si ya llevas habitualmente un cuaderno por cualquier otro motivo, entonces es una cosa menos que llevar. Si trabajas con una agenda de hojas sueltas, te recomiendo que tomes notas en una sección de «notas» y que al menos una vez a la semana limpies todas las páginas anteriores para empezar de cero.

David Allen