La gestión del tiempo no es gestión del tiempo. Un buen juego de palabras —de los que tanto le gusta hacer a David Allen— para introducir un texto donde vuelve a dar argumentos suficientes sobre por qué el problema no tiene nada que ver con cómo gestionamos nuestro tiempo; la solución trasciende a esta «paparruchada» a la que tantas personas y organizaciones siguen dando coba.
Hoy en día, casi todo el mundo admite que le vendría bien una mejor «gestión del tiempo». La razón por la que no se ha abordado satisfactoriamente este tema, es porque la gestión del tiempo no consiste en gestionar el tiempo. Si fuera así, bastaría con comprar y utilizar un calendario y un buen reloj.
Los más avispados suelen reconocer que la gestión del tiempo es en realidad autogestión: lo que hacemos con nosotros mismos durante el tiempo que tenemos. Pero, ¿se trata de todo el espectro de la autogestión? En realidad no, porque lo que entendemos por «gestión del tiempo» no suele abarcar la gestión de nuestros estados emocionales o nuestras relaciones (que forman parte de la autogestión).
Hoy en día, mucha gente habla de «gestión de la información», porque hay mucha, y muchos se consideran atropellados en la autopista de la información. Pero el problema no es el exceso de información: si lo fuera, entraríamos en una biblioteca y moriríamos.
Entonces, ¿qué es realmente la gestión del tiempo? Es ocuparse eficazmente de las cosas que tenemos que hacer. Son las cuatro páginas de información que nos hemos bajado de Internet, y que tenemos apiladas en la mesa, sobre las que nos hemos dicho a nosotros mismos que podríamos/deberíamos hacer algo. Y las 3.400 horas de «cosas» sin hacer que hay en el cerebro de la mayoría de la gente (en RAM psíquica) y en su escritorio y en el suelo del asiento trasero de su coche.
La gestión del tiempo consiste realmente en gestionar nuestro trabajo, lo que hacemos físicamente para cumplir nuestros compromisos de aportar valor o, al menos, de mantener las áreas de responsabilidad de nuestro mundo. Se trata de capturar las cosas que recopilamos y creamos, decidir qué queremos hacer con ellas (si es que queremos hacer algo), organizar los resultados de ese trabajo de conocimiento en un sistema fiable que podamos revisar adecuadamente y tomar decisiones estratégicas y tácticas intuitivas sobre qué hacer en cada momento a partir de nuestro (a menudo enorme) inventario de opciones.
Pero es difícil gestionar el trabajo cuando no se sabe realmente de qué se trata. La forma de hacer las cosas consiste en definir qué significa «hecho» (resultados, objetivos, proyectos) y qué significa «hacer» (hacer una llamada, redactar un correo electrónico, hablar con tu asistente). Los «proyectos» son resultados que requieren más de un paso de acción para realizarse, y deben definirse y revisarse como hitos para mantenernos en movimiento hacia su línea de meta. Y el «movimiento» debe definirse («¿cuál es la siguiente acción?») para que podamos ejecutarlo con elegancia e intuición cuando se lance el balón (en lugar de pensar continuamente qué deberíamos estar haciendo). Yo pregunto a la gente «¿Cuál es la siguiente acción?» en grandes proyectos que están aplazando; la respuesta suele ser «Encontrar tiempo para…». Pues bien, nunca tendrás tiempo para cambiar la cultura de tu empresa, escribir el libro o perder peso. Hasta que no definas la siguiente acción, no sabrás cuánto tiempo necesitas realmente. «Elegir una fecha y enviar un correo electrónico a mi secretaria para fijar la reunión del equipo directivo sobre el cambio de nuestra cultura» sólo te llevará dos minutos… Menos tiempo del que has tardado en leer este artículo.
David Allen