La gestión del tiempo no es gestión del tiempo. Un buen juego de palabras —de los que tanto le gusta hacer a David Allen— para introducir un texto donde vuelve a dar argumentos suficientes sobre por qué el problema no tiene nada que ver con cómo gestionamos nuestro tiempo; la solución trasciende a esta «paparruchada» a la que tantas personas y organizaciones siguen dando coba. 

Hoy en día, casi todo el mundo admite que le vendría bien una mejor «gestión del tiempo». La razón por la que no se ha abordado satisfactoriamente este tema, es porque la gestión del tiempo no consiste en gestionar el tiempo. Si fuera así, bastaría con comprar y utilizar un calendario y un buen reloj.

Los más avispados suelen reconocer que la gestión del tiempo es en realidad autogestión: lo que hacemos con nosotros mismos durante el tiempo que tenemos. Pero, ¿se trata de todo el espectro de la autogestión? En realidad no, porque lo que entendemos por «gestión del tiempo» no suele abarcar la gestión de nuestros estados emocionales o nuestras relaciones (que forman parte de la autogestión).

Hoy en día, mucha gente habla de «gestión de la información», porque hay mucha, y muchos se consideran atropellados en la autopista de la información. Pero el problema no es el exceso de información: si lo fuera, entraríamos en una biblioteca y moriríamos.

Entonces, ¿qué es realmente la gestión del tiempo? Es ocuparse eficazmente de las cosas que tenemos que hacer. Son las cuatro páginas de información que nos hemos bajado de Internet, y que tenemos apiladas en la mesa, sobre las que nos hemos dicho a nosotros mismos que podríamos/deberíamos hacer algo. Y las 3.400 horas de «cosas» sin hacer que hay en el cerebro de la mayoría de la gente (en RAM psíquica) y en su escritorio y en el suelo del asiento trasero de su coche.

La gestión del tiempo consiste realmente en gestionar nuestro trabajo, lo que hacemos físicamente para cumplir nuestros compromisos de aportar valor o, al menos, de mantener las áreas de responsabilidad de nuestro mundo. Se trata de capturar las cosas que recopilamos y creamos, decidir qué queremos hacer con ellas (si es que queremos hacer algo), organizar los resultados de ese trabajo de conocimiento en un sistema fiable que podamos revisar adecuadamente y tomar decisiones estratégicas y tácticas intuitivas sobre qué hacer en cada momento a partir de nuestro (a menudo enorme) inventario de opciones.

Pero es difícil gestionar el trabajo cuando no se sabe realmente de qué se trata. La forma de hacer las cosas consiste en definir qué significa «hecho» (resultados, objetivos, proyectos) y qué significa «hacer» (hacer una llamada, redactar un correo electrónico, hablar con tu asistente). Los «proyectos» son resultados que requieren más de un paso de acción para realizarse, y deben definirse y revisarse como hitos para mantenernos en movimiento hacia su línea de meta. Y el «movimiento» debe definirse («¿cuál es la siguiente acción?») para que podamos ejecutarlo con elegancia e intuición cuando se lance el balón (en lugar de pensar continuamente qué deberíamos estar haciendo). Yo pregunto a la gente «¿Cuál es la siguiente acción?» en grandes proyectos que están aplazando; la respuesta suele ser «Encontrar tiempo para…». Pues bien, nunca tendrás tiempo para cambiar la cultura de tu empresa, escribir el libro o perder peso. Hasta que no definas la siguiente acción, no sabrás cuánto tiempo necesitas realmente. «Elegir una fecha y enviar un correo electrónico a mi secretaria para fijar la reunión del equipo directivo sobre el cambio de nuestra cultura» sólo te llevará dos minutos… Menos tiempo del que has tardado en leer este artículo.

David Allen

En esta ocasión, David Allen recurre a una vivencia personal de su juventud para reflexionar acerca de cómo reaccionamos ante las crisis y qué aprendizajes podemos extraer de la gestión de estas para lidiar con nuestro día a día.

Mi trabajo de verano, antes de irme a la universidad en 1965, fue como recepcionista nocturno en la sala de urgencias del hospital del condado de Huntsville, Alabama; era un centro construido para atender a unos pocos miles de personas en una pequeña comunidad rural, pero que ahora tenía que atender a cientos de miles, traídos a la ciudad por el nuevo programa de misiles Apolo. Los sábados por la noche, la pequeña sala de urgencias solía ser un caos, con víctimas de accidentes de coche en el pasillo. Esos turnos eran los que se me pasaban más rápidamente y con los que mejor dormía después.

La crisis promueve una especie de serenidad. Entonces, ¿por qué la gente suele entrar en su «zona»? Es por lo que exige la situación: involucrarte de la forma adecuada. Piensa en la última vez que te encontraste en una circunstancia así. ¿Cuáles fueron los componentes fundamentales de tu experiencia y comportamiento? Integración inmediata de la información potencialmente significativa; definición clara de los resultados deseados; confianza en tu juicio intuitivo; decisiones sobre las siguientes acciones específicas y actuación física sobre lo más crítico; recalibración coherente de todos los factores según es necesario; aceptación de lo que no se puede y no se necesita hacer en ese momento. Todos estos son elementos básicos del triaje y, en realidad, de la involucración idónea en cualquier situación. Juntos te llevarán a tu «zona».

¿Por qué nosotros (y nuestras organizaciones) no vivimos y trabajamos en esta zona? Uno pensaría que es obvio que se trata de la forma más eficaz de hacer las cosas bien con los mínimos recursos. La respuesta es sencilla: sin una emergencia clara e inmediata, los límites de la psique se liberan para hacer frente a la naturaleza infinitamente compleja y multifacética de nuestras relaciones con el mundo: tu jefa, tu organización, tu coche, tus hijos, tus vacaciones, tu salud, tu banco, tu equipo directivo, tu carrera, tu perro, tu vieja impresora, tus padres.

Sin ningún desastre inminente, lo más probable es que estés en uno aún mayor. Es más peligroso porque es insidioso. La crisis genera estrés, sin duda, pero esa presión se aborda, se aprovecha y se alivia. El estrés de los aspectos potencialmente abrumadores de la vida y el trabajo se convierten en la rana hervida que no quiere salir del agua que la cocina lentamente hasta la muerte. ¿La solución? Aprender de lo que las crisis nos enseñan sobre involucrarse de manera adecuada y practicarlo día a día, en lugar de esperar a que una crisis nos obligue a ello.

• Integración inmediata de aportaciones potencialmente significativas.
  Captura todo lo que te llame la atención en tus bandejas de entrada, para abordarlo cuanto antes.
• Enfoque en los resultados y la acción.
  Aborda lo que has capturado. Decide qué hay que hacer con lo que te ha llamado la atención y cuál es la siguiente acción física y visible necesaria.
• Recalibración constante.
  Da un paso atrás y visualiza versiones organizadas de la «foto» general, con las recursiones y la altitud adecuadas. Incorpora regularmente las novedades, para mantener una imagen clara, actual y precisa de tus paisajes.
• Confiar en el juicio intuitivo.
  Ejecutar suficientemente los tres principios anteriores te permite tomar decisiones con confianza sobre cómo enfocar tus recursos. La única perfección es involucrarse de forma adecuada en el ritmo y el contenido de un universo cambiante y dinámico.

Necesitamos mucha más prevención que parches. Haz tus «rondas» por el campo de tu vida, no sólo por la quinta planta. ¿Por qué hay que relegar los «cuidados intensivos» a los resultados de su negligencia?

David Allen

El mundo se mueve y el tiempo cambia el significado de las cosas, por lo que el exceso de compromisos al que nos expone el «negocio de la autoayuda» entraña cierto riesgo. Esta es la perla que puedes encontrar en este artículo de David Allen. 

Uno de los «fallos» más frustrantes del movimiento de autoayuda es que, en medio del resplandor de nuestra inspirada visión de un yo mejor, hacemos acuerdos con nosotros mismos que luego no cumplimos. Nada mina más nuestra confianza y entusiasmo.

La relativa abundancia de nuestra cultura ha engendrado una enfermedad debilitante que alcanza proporciones epidémicas: el exceso de compromisos. Empezar un nuevo año con una energía exacerbada puede hacerte aún más vulnerable a este mal.

Dicho esto, si eres como yo, probablemente te atraigan los rituales y hacer uso de ellos para refrescar, recalibrar y renovar tus energías hacia un futuro mejor. Si es así, te recomiendo encarecidamente que aproveches ese impulso.

Tu motivación puede estar asociada a acontecimientos periódicos del calendario, como el Año Nuevo, «Rosh Hashaná», la limpieza de primavera, tu cumpleaños, el «Día de Guy Fawkes», el «Día de No Llevar Pantalones en el Metro» o el solsticio de verano; o puedes utilizar la gran excusa de ocasiones ad hoc como un matrimonio, una graduación o un traslado de residencia.

Pueden ser momentos estupendos para desengancharse de lo viejo, lo obsoleto y lo inútil y lanzar la piedra hacia adelante con aspiraciones: nuevos objetivos, direcciones, visiones. Me encanta cualquier excusa para limpiar, reagrupar, repensar, y restablecer mi enfoque. Parece que el moho puede crecer y el polvo se acumula en nuestras vidas a pesar de nosotros mismos.

Las «cosas» se autogeneran, no se autodestruyen. El tiempo cambia el significado de las cosas. El periódico de hoy va a la mesa. Mañana, si sigue sobre la mesa en lugar de en la caja para encender el fuego o en la papelera de reciclaje, habrá pasado de ser apropiado a inapropiado.

Tu garaje era el lugar perfecto para todo lo que había en él el día que lo pusiste allí, pero probablemente muchas de esas cosas guardadas o dejadas allí han cambiado de importancia para ti con el tiempo. En realidad, tienes que esforzarte constantemente para mantener tu vida actualizada y eficiente.

Entonces, ¿cómo conciliamos estas advertencias tan opuestas? No te comprometas en exceso, pero no te estanques. No te expongas al fracaso, pero mantén un enfoque inspirado. Lo mejor es no complicarse la vida, elegir y dar tanta importancia a eliminar lo viejo como a comprometerse con algo nuevo.

Para empezar con buen pie, es fundamental que reduzcas las barreras de entrada, tengas una alta probabilidad de éxito y puedas obtener un alto valor por tus esfuerzos, y pronto. Si te dices a ti mismo que tienes que leer 20 libros, probablemente no leerás ninguno. Elige el que más te entusiasme y tenlo a tu lado.

Recomiendo elegir un área de tu ecosistema para enderezar, limpiar, purgar y organizar; y un comportamiento o práctica para instalar o mejorar de cara al futuro. Ambos deben ser relativamente fáciles de llevar a cabo, y ambos deben tener un alto factor de rentabilidad del que te puedas dar cuenta rápidamente.

Según mi experiencia, los mayores éxitos no proceden de escenarios grandiosos de buenas intenciones engendradas por una motivación temporalmente exacerbada. Más bien, los efectos positivos más duraderos y significativos son el resultado de pequeñas acciones, realizadas de forma coherente y en lugares estratégicos.

Permítete ser un poco más perezoso e inteligente.

David Allen

En una de las numerosas entrevistas que le hacen a David Allen, le preguntaron qué pensaba acerca de los objetivos. Ya sabes que es un tema no exento de polémica en el ámbito corporativo. ¿Cuál es su verdadera potencialidad? Aquí tienes su respuesta:

No es raro encontrar a mucha gente hastiada —en el mejor de los casos— del supuesto valor de fijarse objetivos, dado el estrés creado por lo que a menudo se percibe como expectativas artificiales decretadas desde arriba.

Siempre existe el dilema de intentar fijar objetivos lo suficientemente bajos para que sean «realistas», pero lo suficientemente grandes para que sean «estimulantes, emocionantes, retadores» (¡y a veces necesarios!).

Este es un tema para un sinfín de libros de negocios y expertos en motivación. Solo quiero destacar una perspectiva que me ha resultado muy útil a lo largo de los años. El valor de los objetivos no reside en el futuro que describen, sino en el cambio de percepción de la realidad que fomentan.

En lo que nos centramos cambia lo que percibimos. Nuestro cerebro filtra la información, viendo una cosa en una situación en lugar de otra, basándose en aquello con lo que nos identificamos, en lo que tenemos puesta nuestra atención.

En una reunión, los optometristas se fijan en quién lleva gafas, los defensores de la discriminación positiva en la proporción de minorías en el grupo y los diseñadores de interiores en la combinación de colores.

Del mismo modo, si te paras un momento y te permites imaginar que dentro de cinco años tu vida será todo lo fabulosamente espectacular que puedas imaginar, ¿cómo sería un domingo por la tarde? ¿Leyendo excelentes críticas de tu libro más vendido? ¿Navegando por el océano en tu propio barco? ¿Sintiéndote relajado, inspirado y divirtiéndote a lo grande con un montón de tiempo libre para leer, jugar con los niños, explorar nuevas aficiones…?

Ahora imagina lo bien que podrías estar dentro de diez minutos… Probablemente serán distintas las imágenes que generes o percibas.

Ambos son ejercicios de fantasía. Cada uno de ellos dará instrucciones a nuestra mente para que busque información que sea relevante para las imágenes. ¿Cuál es «mejor»? Depende de si quieres empezar a ver revistas de navegación, ideas para un libro o formas creativas de tener más tiempo libre. Esa información está a tu alrededor, todo el tiempo. Pero si no estás preparado para percibirla con un enfoque que te abra a ella, pensarás que no existe.

La razón de ser de los objetivos a largo plazo es el permiso que nos dan para identificarnos con el mayor valor que podamos, de modo que cambien nuestras percepciones filtradas. El futuro nunca aparece (¿te has dado cuenta? ¡Siempre es hoy!), pero jugar con él como un plano de trabajo puede ser una herramienta extraordinariamente útil para ver cosas (y cómo hacerlas y tenerlas) que antes no veías. Las empresas más innovadoras son las que tienen objetivos más ambiciosos.

El futuro es una ilusión, pero muy útil.

David Allen

Seguimos traduciendo para ti artículos de David Allen. Hoy te compartimos uno que trata sobre el horizonte superior en el esquema de perspectiva que propone GTD: el propósito. En él, Allen nos habla de la importancia de este horizonte, incluso en los aspectos más «operativos» de nuestras vidas.

Últimamente, los gurús de los negocios y de la autoayuda han hecho mucho hincapié en el «propósito» como objetivo de nuestras organizaciones y de nosotros como individuos. No puedo estar más de acuerdo con esas exhortaciones a aclarar los Grandes Para Qué de nuestras empresas, nuestros trabajos y nuestras vidas. ¿Qué somos? ¿Qué soy?

Sería absurdo negar el valor de encontrar las respuestas a estas preguntas. Durante muchos años, tanto yo como nuestro equipo GTD hemos reflexionado y profundizado en múltiples conversaciones y decisiones sobre estas cuestiones, y seguiremos haciéndolo.

Pero, ¿qué pasaría si lleváramos esta reflexión a un nivel mucho más mundano y práctico en nuestro día a día? ¿Tendría un valor equivalente? Por ejemplo: ¿Para qué tienes un perro? ¿Para qué tienes un coche? ¿Para qué desayunas lo que desayunas?

¿Para qué tomas una copa de vino? ¿Para qué estar en Facebook? ¿Para qué tener una empresa?

A menudo suponemos que las discusiones sobre el «propósito» relegan nuestro pensamiento a los horizontes más medulares y sublimes de nuestra existencia. Y, en efecto, centrarse en esos niveles es valioso —en el esquema más amplio de las cosas— para nosotros mismos y para nuestras empresas.

Pero, ¿y si esa pregunta fundamental de «¿para qué?» pudiera y debiera apuntar a algunos de los aspectos más cotidianos de nuestro trabajo y nuestra vida?

Según mi experiencia, muchas situaciones pueden mejorar enormemente con una reevaluación rigurosa y la toma de conciencia de para qué se crearon en primer lugar y si siguen siendo necesarias de la misma manera.

¿Para qué tienes una «sala de estar»? La mayoría de la gente que conozco que tiene una sala de estar no vive en ella. Un oxímoron. He conocido y trabajado con gente sofisticada que compró una casa nueva y convirtió el «salón» en su oficina. Era más ligero, estaba más cerca de la cocina para tomar café y aperitivos, y era donde pasaban la mayor parte del día. Inteligente.

La mayoría de la gente que tiene un «comedor» no come en él. ¿Para qué sirve entonces? Los comedores surgieron porque la gente tenía sirvientes que preparaban la comida en la cocina y la servían en el espacio formal para comer. Dudo que muchos de los que están leyendo esto y tienen un comedor también tengan sirvientes en la cocina. Si es así, probablemente siga funcionando. Si no, estáis desperdiciando vuestro patrimonio inmobiliario. Durante un tiempo me dediqué a la navegación y a los veleros y me di cuenta de que los barcos más antiguos y grandes tenían cocinas y espacios centrales separados. Eso era porque antes tenían tripulaciones, con cocineros. Ya no: los barcos más nuevos combinaban el espacio para cocinar y comer en uno solo. Pensar con propósito.

Este es mi reto y mi invitación: Observa tu entorno físico, digital e incluso tus relaciones. ¿Para qué tienes lo que tienes? ¿De qué podrías deshacerte que realmente no necesitas? ¿Qué podrías reutilizar para que te sirviera mejor? ¿Qué podrías añadir a tu situación para mejorar tu experiencia?

Cuestiónalo todo. A continuación, explóralo todo. Y luego asegúrate de que tienes claro el propósito de lo que decides hacer. Eso es llevar el concepto «compromiso apropiado» a su nivel más sofisticado.

David Allen

En esta ocasión te compartimos la respuesta de David Allen a una pregunta relacionada con las «dichosas» reuniones y el correo electrónico. Estamos seguros de que te va a resultar muy útil.

Pregunta: Paso tanto tiempo entre la maleza, intentando apagar fuegos y cumplir con mis tareas diarias, que rara vez pienso y mucho menos encuentro tiempo para cumplir los objetivos, la visión y los propósitos que quiero para mi vida. ¿Cómo voy a conseguir realmente lo que más me importa si lo único que parece atraer mi atención es el correo electrónico y las reuniones?

David Allen: ¡Bienvenido a un enorme club! La mayoría de las personas que conozco, especialmente las que trabajan en un mundo profesional ajetreado, caen fácilmente víctimas de «lo último y lo más ruidoso», es decir, de aquellas cosas que nos toman el pelo y secuestran nuestra atención. El correo electrónico y las reuniones son dos culpables especialmente frecuentes en este sentido.

Ahora bien, el correo electrónico y las reuniones son herramientas extremadamente importantes para la mayoría de nosotros, y pueden ser muy eficaces para hacer las cosas de forma productiva y eficiente; no «disparemos» a los medios. Pero, ¿cuál es el verdadero problema? Hay al menos dos:

1. El propósito de los correos electrónicos y las reuniones es a menudo poco claro, incluso innecesario.
2. No has hecho adecuadamente operativos tus compromisos a largo plazo, lo que te lleva a caer en el problema n.º 1.

El problema n.º 1 es generalizado, sin duda. A menudo se envían correos electrónicos (sobre todo en cc:) para «mantener a todo el mundo al tanto» cuando, en realidad, la razón es la falta de claridad sobre quién está realmente al mando, quién necesita saberlo y cuándo se debe actuar. Lo mismo ocurre con las reuniones. Con demasiada frecuencia, se reúnen grupos de personas para tratar algo que podría haberse solucionado si las responsabilidades y su titularidad estuvieran claras. Las malas reuniones llevan a malos correos electrónicos, que a su vez llevan a malas reuniones y así, hasta la saciedad. (Este es un tema para otra newsletter, seguro).

El problema n.º 2 es el verdadero culpable y tiene múltiples aspectos. En primer lugar, ¿tienes un inventario claramente articulado de tus objetivos, visión y propósitos? Si no es así, esa es tu primera tarea.

Si aún no lo has hecho, coge papel y lápiz, o el ordenador, y escribe tu mejor estimación sobre el propósito de tu vida. A continuación, elabora un escenario ideal (en varios párrafos) sobre cómo sería, sonaría y se sentiría para ti un futuro «éxito rotundo». Termina identificando las cosas clave que tendrías que hacer en los próximos uno o dos años para conseguirlo.

Una vez hecho esto (y quizás ya lo hayas hecho), la pregunta clave que debes hacerte y responderte es: «¿Cuál es la siguiente acción para que todo o parte de esto suceda?». Si no tuvieras nada más que hacer en tu vida en este momento que emprender una acción física, visible y muy específica hacia el resultado o resultados deseados, ¿cuál sería esa acción? ¿Enviar un correo electrónico? ¿Buscar en Internet? ¿Mantener una conversación con tu pareja? ¿Cuál?

Para la mayoría de la gente, a largo plazo significa: «Algún día querré…». Mientras que un resultado realmente comprometido es algo del ahora. Es un objetivo sobre el que haces algo ahora y que puede tardar más que otras cosas en completarse.

Sin esas próximas acciones específicamente definidas, serás presa de todas las distracciones del trabajo y de la vida cotidiana. Esto se debe a que es más fácil dejar que estos puntos de la agenda diaria te den estructura y estabilidad, y una sensación de productividad a corto plazo (por muy subóptima que sea), frente a tener que pensar y decidir realmente lo que necesitas hacer para hacer realidad tu visión.

Una vez que tienes claro adónde quieres llegar y qué debes hacer para conseguirlo, es mucho más fácil evaluar el valor de los adornos brillantes de tu mundo que tanto pueden distraerte. Eso no significa que puedas evitar las reuniones y el correo electrónico. Simplemente, sabrás mejor cuánto tiempo y energía dedicarles y confiarás en que sigues avanzando en la dirección correcta.

No puedo evitar sugerir también que uno de los mayores obstáculos para lo que he sugerido más arriba es la falta de recopilación, clarificación y organización de todas las cosas que tienen tu atención ahora —pequeñas o grandes, personales o profesionales—. Esto crea una acumulación mental que a su vez te hace sentir abrumado. Esto, a su vez, reduce enormemente tu inspiración y tu capacidad para reflexionar sobre la relación entre tu gran juego y tus realidades cotidianas. Una vez que implementas la metodología GTD, es mucho más fácil integrar y navegar por todos esos compromisos.

Una vez más David Allen nos comparte una pincelada sobre el núcleo de GTD. Tres comportamientos clave para ser personas efectivas. En tu caso, ¿hasta qué punto los tienes interiorizados? 

Hay tres cosas que tienen que ocurrir para definir nuestro trabajo y ser lo más productivos posible en él. Y estas tres cosas no suceden por sí solas. Tenemos que entrenarnos para hacer las tres y, hasta que las interioricemos como comportamientos automáticos y habituales, tenemos que disciplinarnos para hacerlas.

TENEMOS QUE:

1. Tomar decisiones sobre lo que vamos a hacer con nuestras «cosas» y las siguientes acciones necesarias para hacerlo (¿cómo sería «hacer»?). Las «cosas» no son accionables hasta que hemos decidido el resultado y el siguiente paso para avanzar hacia él. Las cosas en las listas, en los montones y en el correo electrónico generalmente nos repelen en lugar de atraernos. Y esto no cambia hasta que decidimos cuál es exactamente nuestra intención sobre ellas y si el siguiente paso es una llamada, redactar una respuesta, comprar clavos, hablar con alguien, etc.

2. Anotar esos resultados y acciones si no los hacemos en el momento en que los pensamos. Incluso si decidimos lo que tenemos que hacer con respecto a algo, si lo archivamos en la «RAM psíquica», corremos un grave riesgo de perder de vista la opción y (peor aún) creamos un fracaso inmediato y un estrés innecesario. La «RAM psíquica» no tiene sentido del pasado y del futuro y cree que debemos hacer todo lo que hay ahí de una vez.

3. Mirar los recordatorios (cuando podemos usarlos efectivamente y avanzar con ellos). Incluso si has decidido que el siguiente paso es una llamada telefónica que tienes que hacer, y lo has anotado en algún sitio, si no miras el recordatorio cuando estás ante el teléfono con tiempo para hacer llamadas, te arriesgas a perder la oportunidad de avanzar en algo que podría ser la mejor opción, considerando todas las variables. Cuando estás en un determinado contexto, para ser eficiente necesitas ver todas las cosas que se podrían hacer en esos contextos.

Estos tres comportamientos combinados son un conjunto de habilidades maestras para el trabajo del conocimiento. Sin embargo, prácticamente todas las personas con las que me encuentro en el mundo profesional podrían mejorar significativamente la constancia con la que realizan estas tres actividades críticas de productividad.

No se nos enseñó esto mientras crecíamos. El mundo laboral de nuestros padres no exigía estos comportamientos críticos del trabajo del conocimiento. La gente se limitaba a llegar y hacer lo que obviamente había que hacer: lo veían delante de ellos.

Pocas personas trabajan ya en ese tipo de mundo. Hoy en día, cualquiera que llegue y espere trabajar en lo que tiene visiblemente delante de él, está esperando un mundo retro que no existe, y es probable que esté experimentando un estrés creciente que no va a mejorar.

David Allen

En este artículo, David Allen reformula lo que significa establecer prioridades.

Lo hace alejándose de los métodos que nos invitan a establecerlas de antemano, como ponerles un código «ABC» u ordenar las 10 cosas más importantes, y reivindicando que priorizar es algo que solo podemos hacer con sentido en el momento presente, teniendo en cuenta las limitaciones de nuestras circunstancias.

«¿Cómo establezco prioridades?» Escucho esta pregunta con tanta frecuencia que asumo que la mayoría de personas piensan que podrían y deberían hacerlo mejor.

Tengo una opinión radical al respecto: aprende a escuchar y confiar en tu corazón. O tu intuición, o tu instinto, o cualquiera que sea la fuente de esa misteriosa y maravillosa «voz suave y apacible» que, de alguna manera, te conoce mejor que tú mismo, y que sabe lo que es mejor para ti incluso mejor que tú.

Los códigos de prioridad «ABC» no funcionan. Enumerar las 10 cosas principales que crees que debes hacer, en orden, no funciona. Esta noche a las 8 de la tarde tendrás una prioridad diferente a la que tienes ahora a las 10 y media de la mañana. Y, a veces, lo más estratégico para ti será regar tus plantas. Por ejemplo, cuando has estado en seis reuniones, sientes que has salido perdiendo en cinco de ellas, y a media tarde tienes el cerebro hecho papilla y la capacidad de atención de un pez. Ese es el momento de regar tus plantas y reponer las grapas. ¿Por qué? Porque no puedes hacer nada más, y de todos modos tendrás que regar tus plantas en algún momento.

En el día a día, momento a momento, no hay ningún algoritmo o fórmula que dure mucho tiempo, o que realmente valga la pena tratar de concretar en algún sistema escrito o codificado. Los cuatro criterios que usarás para decidir qué hacer (en orden de prioridad) son:

• Contexto (¿Qué puedo hacer dónde estoy?)
• Tiempo (¿Cuándo tengo que hacer otra cosa?)
• Energía (¿Cómo de cansado o fresco estoy?)
• Prioridad (¿Qué tiene el mayor beneficio para mí si lo hago?)

La idea de «recompensa» para ti mismo es intuitiva. Pero no seamos frívolos: ¿Cuándo fue la última vez que tú y tus compañeros de trabajo como grupo mirasteis sinceramente hacia el futuro y tomasteis decisiones difíciles sobre lo que sigue siendo de vital importancia y lo que no? (¿Cuándo fue la última vez que decidiste cuál es realmente tu trabajo?) ¿Cuándo fue la última vez que te sentaste personalmente y pensaste en dónde estás en tu vida, en todos los frentes, hacia dónde te diriges y qué es lo que realmente querrías que fuera diferente de como es?

Lo ideal es revisar con regularidad el horizonte más amplio de tu trabajo y tu vida, profundizando a todos los niveles (conscientes o no) a los que pueda afectar. Después, organízate y mantente al día de tus realidades y compromisos actuales, de forma que cuentes con una base lo suficientemente clara para escuchar las indicaciones y corazonadas internas y seguirlas sin distracciones.

¿Debo trabajar en este artículo que necesito escribir? ¿O llamar a la tía Susi? ¿O cuadrar mis gastos? ¿O planificar la estrategia de marketing del próximo año? ¿O tomar una cerveza y pasar tiempo con mi pareja en el patio? ¿Quién sabe?

Mantente abierto a tu propio espíritu y a sus indicaciones (¡o incluso considera preguntarle!), y luego corre el riesgo de seguir tu mejor suposición, presta atención a los resultados y corrige el rumbo a medida que avanzas. Nunca he encontrado otra forma de hacerlo.

«Lo primero, primero; lo segundo, nunca» – Shirley Conran

David Allen

Si sigues fielmente este blog, apreciarás que en las últimas semanas se han producido algunos cambios en la web.

El motivo es que desde el pasado 1 de septiembre hemos dejado de ser el Certified Partner de la David Allen Company para España, cerrando así un fructífero ciclo de 7 años (2015 – 2022).

Durante este tiempo hemos podido profundizar en el dominio de GTD de la mano de su creador —David Allen— y también hemos acumulado miles de horas de experiencia facilitando nuestras formaciones.

Y vamos a seguir compartiendo contigo todo este conocimiento acumulado y el que sigamos acumulando en el futuro. Porque, en lo que respecta a nuestro propósito, nada ha cambiado.

Casi podríamos decirte que los cambios en el blog son puramente estéticos. Seguimos firmes con nuestro compromiso y vamos a continuar siendo parte activa de esta tan necesaria transformación en el ámbito de la efectividad personal.

Vamos a seguir investigando, aprendiendo y acompañando a personas que, como tú, estáis también comprometidas con ello. Además de seguir ofreciendo los servicios profesionales más avanzados en este campo.

¡Gracias por tu confianza! ¡Nos vemos!

En este artículo, David Allen pone un ejemplo muy claro del «vísteme despacio que tengo prisa».

Lo hace refiriéndose al correo electrónico, uno de los principales agujeros negros de nuestra efectividad. Y es que cuesta menos pensar y tomar decisiones sobre un correo cuando lo tocas por primera vez —y organizar, si es necesario, un recordatorio en tu sistema— que pensar y repensar sobré él cada vez que lo ves en tu bandeja de entrada. Aunque pueda parecer contraintuitivo.

La trampa de mantenernos siempre ocupados.

Hace poco, durante una sesión de coaching con un ejecutivo, descubrí que eso de mantenernos siempre ocupados para no pensar podía llevarse un paso más allá, convirtiéndose en «mientras pueda concentrarme en hacer algo que parezca productivo, no tendré que lidiar con la presión que me genera todo lo demás que tendría que estar haciendo».

Mi cliente ya había aclarado casi todos sus emails, solo había dejado una docena de ellos en la bandeja de entrada. Decía que, como iba a tardar más de dos minutos en responderlos, prefería mantenerlos ahí.

Ya había configurado en Microsoft Outlook una categoría de tareas llamada «En el ordenador». Yo quería que dejara de utilizar la bandeja de entrada como contenedor de recordatorios, y probar la sensación que da tenerla completamente vacía. Por eso le animé a mover esos emails a su lista de «En el ordenador».

En cuanto lo hizo, vio la luz. «¡Ah! ¡Ahora puedo ver todo mi trabajo en un mismo sitio! Si hubiera dejado los emails en la bandeja, me habría puesto a trabajar en ellos directamente porque habría sido la opción más fácil. Ahora puedo evaluarlos en el contexto de todas las cosas que tengo por hacer. Al moverlos, no los he perdido, los he puesto en perspectiva. He estado dejándome llevar, ocupado con las opciones más fáciles, en lugar de sentirme mejor por tomar mejores decisiones».

Salir de la trampa.

Edita las líneas de asunto del correo electrónico cuando lo guardes, respondas o reenvíes (si el programa lo permite) para que refleje su contenido. Un momento de esfuerzo mental te facilitará mucho el procesamiento posterior, a ti y a los demás, a la hora de evaluar de qué va ese correo cuando se transforme en cosas diferentes con diferentes propósitos.

Nuestra RAM psíquica tiende a centrarse en los temas más recientes o que nos producen mayor respuesta emocional, y eso rara vez es lo más eficaz. Del mismo modo, si tu sistema de recordatorios está descentralizado y desorganizado (post-its en tu pantalla de ordenador, notificaciones en el teléfono, papeles por toda la oficina, interrupciones de gente…), será muy fácil caer en trabajar en lo que esté más a mano. Pero lo que nos parece más evidente no es el mejor criterio para decidir qué hacer en cada momento. Párate. Haz lo que tengas que hacer para sentirte tan bien como sea posible con lo que estés haciendo en cada momento. Nunca puedes estar lo suficientemente ocupado como para disipar la necesidad de mantenerte así. Y cuando quieras elegir en qué trabajar, será mucho más fácil elegir no hacerlo.

«Todo debe hacerse lo más sencillo posible, pero no más sencillo que eso», dijo Albert Einstein.

David Allen