Hoy te presentamos un artículo de David Allen reflexionando en torno a la verdadera esencia de lo que queremos decir cuando hablamos de gestión del tiempo. Y es muy posible que desde el principio te sorprenda y te haga reflexionar. 

No se puede gestionar el tiempo. El tiempo simplemente es. No gestionas mal cinco minutos y acabas con cuatro o seis. Entonces, ¿qué es esta cosa que ha sido mal etiquetada durante tantos años, y por qué recibió un nombre inapropiado? La gestión del tiempo es realmente la gestión de lo que hacemos a lo largo del tiempo. Pero es más fácil para los ejecutivos decir que el tiempo es lo que necesita ser gestionado, en lugar de ellos mismos. Es más fácil hacer que el tiempo sea el enemigo y alardear de nuestra valía (tengo tantas cosas grandes e importantes que hacer), en lugar de decir: «No cumplo mis compromisos».

La gestión del tiempo es en realidad la gestión de los compromisos.

Al final del día, lo bien que te sientas con lo que hiciste (y lo que no hiciste) es proporcional a lo bien que creas que has cumplido los compromisos contigo mismo. ¿Hiciste lo que te dijiste que harías? ¿Cumpliste lo que crees que deberías haber hecho? Perder el tiempo sólo significa que crees que deberías haber hecho algo distinto a lo que estabas haciendo. Dormir no es una pérdida de tiempo si crees que lo necesitas. Dar un paseo en lugar de reescribir tu plan estratégico no es una pérdida de tiempo siempre y cuando pienses que dar un paseo es lo que hay que hacer en ese momento. El problema comienza cuando dejas sin hacer lo que te has comprometido a hacer.

Un rasgo del liderazgo ejecutivo sofisticado es la capacidad de asumir riesgos. Dado que se requiere un sano sentido de sí mismo para asumir esos riesgos, a medida que se asciende en los niveles de responsabilidad es cada vez más importante confiar en uno mismo. Uno de los mayores saboteadores de esa autoconfianza son los compromisos rotos. Obviamente, si esos compromisos no se cumplen con los demás —personal, clientes, partes interesadas—, la capacidad de obtener su apoyo disminuye automáticamente. Pero la verdadera víctima de los compromisos incumplidos eres tú. No hay nada que le quite el aire a tus velas más que no cumplir los compromisos contigo mismo.

La mayoría de los ejecutivos probablemente se consideran relativamente dignos de confianza. Pero la gestión de los compromisos es mucho más compleja, sutil y desafiante de lo que la mayoría de la gente cree. Para estar realmente tranquilo, primero hay que saber cuáles son todos los compromisos, y son muy pocas las personas que los tienen todos definidos y contenidos.

El compromiso más básico es presentarse en un lugar designado a una hora concreta (cita). El compromiso más sutil y sofisticado es hacer lo que crees que deberías hacer con tu vida (¿estás cumpliendo tu propósito, viviendo según tus valores?). Y hay todo tipo de compromisos intermedios. La mayoría de los ejecutivos tienen entre cuarenta y cien proyectos, un «proyecto» se define como algo que quieres terminar y que requiere más de una acción (comprar un coche nuevo, contratar a un asistente, llevar a la familia a esquiar, lanzar una nueva línea de productos, reestructurar tu consejo de administración, comprar un nuevo juego de palos de golf, etc.). Esos proyectos están impulsados por diez o quince áreas clave de responsabilidad en tu trabajo (planificación estratégica, gestión de activos, desarrollo del personal, enlace con la junta directiva, etc.) y en tu vida (salud, relaciones, carrera, dinero, etc.). A esto hay que añadir la responsabilidad de definir y comunicar la visión de la empresa y formular y ejecutar las estrategias a largo y corto plazo para llegar a ella. Además, en realidad no puedes hacer ninguna de esas cosas, ya que representan resultados finales. Las siguientes acciones físicas necesarias (asignación de recursos personales) para ejecutar todos esos compromisos —correos electrónicos que enviar, llamadas telefónicas que hacer, conversaciones que mantener, documentos que redactar, propuestas que leer— se cuentan a menudo por cientos.

Todos estos compromisos deben incorporarse a la mejor práctica comúnmente pregonada de «establecer prioridades». Y si alguno de esos múltiples horizontes de «trabajo» no ha sido adecuadamente capturado, aclarado, organizado y revisado, habrá hasta cierto punto una falta de confianza en tu propio comportamiento.

Debido a que este enorme desafío de autogestión fue oscurecido y simplificado en exceso con el concepto de «gestión del tiempo», la formación, los métodos y las herramientas para afrontarlo han sido lamentablemente inadecuados. Si el tiempo fuera la única bestia que hay que domar, un reloj y una agenda (y algo de eficiencia) sería todo lo que se necesitaría. La gestión de los compromisos quedaría relegada a una simple y pequeña práctica: tener una lista de tareas diarias. Pero eso no ha funcionado realmente desde que se inventó el teléfono, y reducir la gestión de la complejidad del mundo en el que operamos en múltiples niveles de enfoque y responsabilidad a una simple categorización «ABC» de una simple lista para el día crea más frustración que libertad.

Las verdaderas mejores prácticas de autogestión para los profesionales de alto rendimiento deben incluir ahora capturar y aclarar exhaustivamente todos los compromisos —pequeños, grandes, personales y profesionales— en un sistema sin fisuras. Y además de los resultados obvios de alto nivel que deben definirse y revisarse (propósito, valores, visión, objetivos, estrategias), debe haber un rigor similar con la decisión y el seguimiento de un número mucho mayor de proyectos y acciones necesarias para hacer las cosas, todo ello con los límites adecuados para garantizar un equilibrio sostenible en la vida y el trabajo. El grado en que te sientes bien con lo que haces es igual al grado en que sabes lo que no estás haciendo, y todo está bien al respecto. Ya es suficiente desafío ejecutivo. Es hora de superar la gestión del tiempo.

David Allen